诺基亚自救

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2012-03-14 10:05:45   来源：21世纪商业评论   作者：罗东   
内容导读：诺基亚实施“西退东进”之策以图自救。

疲态渐显的诺基亚又一次传出全球大裁员的消息：2月8日，诺基亚宣布，计划在位于匈牙利的科马隆(Komarom)、墨西哥的雷诺萨(Reynosa)以及芬兰的萨洛(Salo)3家工厂共裁员4000人，约占诺基亚员工总数的8%。这3家工厂今后将主要为欧洲和美洲客户提供智能手机产品的定制服务，而手机组装工作转移到亚洲的四家工厂。
“此次裁员是公司2011年2月战略转型的延续。”诺基亚中国资讯部总监高翔说。当时，诺基亚一方面把智能手机业务的命运(也是诺基亚的命运)与微软和Windows Phone 生态系统紧紧地捆绑在一起;另一方面，诺基亚今后在生产组装环节将更贴近亚洲，因为这里有诺基亚在全球最大的单一市场——中国。
诺基亚的此番战略调整被外界解读为“西退东进”。更加具体地说，亚洲，尤其是中国，在诺基亚全球战略版图中的位置将会越来越重要。与此同时，诺基亚还在全球范围内进行文化重塑，以“挑战者”的心态实施自救。

“东进”之忧
在诺基亚的西方工厂屡被裁员的同时，其中国公司的员工却不减反增。2012年1月5日，高翔从北京东南郊的亦庄被“赶”到了城区北二环附近的和平里办公。这是因为，诺基亚北京总部每月都会有上百名新员工加入，其中主要是研发人员。由于员工人数急剧增加，诺基亚亦庄办公大楼已经“人满为患”，于是公司市场、销售、公关等职能部门就搬到了和平里。“现在，我们见客户和媒体就更方便了。”高翔说。
这同样是诺基亚在2011年初所制定战略的延续。去年4月份，诺基亚宣布在全球范围内调整、合并研发地点和员工，但诺基亚中国却同时宣布，未来18个月内将扩大北京研发团队的规模，将北京作为诺基亚全球的创新中心。目前，诺基亚全球Windows Phone手机的研发中心有4个，其中之一就在北京。而且，北京也同时兼顾非S30、S40系统的非智能手机研发，是全球唯一同时进行高端智能手机和非智能手机研发的基地。也正是因为如此，诺基亚于今年1月正式将亚太总部从新加坡迁移到了北京。

只不过，一个严酷的事实是，作为“救命稻草”的中国市场，在过去的一年同样是风雨飘摇、麻烦不断。原因很简单：诺基亚的产品让合作伙伴赚不到钱了。
北京的一位手机零售商透露，销售诺基亚手机的利润率太低，平均每台只有5%;而三星可以到15%。同样硬件配置的手机，诺基亚的价格还要贵一些，有的机型甚至算上返点都还要亏本。其次，诺基亚的塞班智能手机表现不佳，而被诺基亚寄予厚望的Windows Phone智能手机，在中国市场至今还未上市。
2009年1月，诺基亚曾和手机零售商迪信通宣布合作，称未来将在北京开设10家诺基亚专卖店，由迪信通打理，诺基亚只是授权，并不直接经营。但据迪信通副总裁齐峰介绍，当开设到第四家店时，专卖店已经不赚钱了，以至于该计划只能被中止。
专卖店受挫还只是诺基亚去年在中国遭遇的难题之一。2011年6月，诺基亚宣布中国区原负责人梁玉媚离职，其职位由诺基亚全球主管销售业务的高级副总裁赵科林暂时“代班”。几乎与此同时，诺基亚CEO史蒂芬.艾洛普在一次电话会议上特别指出：“中国市场可以说是管理不善，包括具体的渠道及库存。”
但一位手机零售商对于失意去职的梁玉媚表达了同情：“我个人觉得赵科林有更强的管理能力，但梁玉媚的情商更高，她很了解我们的需求，特别愿意参加与经销商的活动，喜欢和我们交流。赵科林很少和我们见面。”至于诺基亚中国区今年1月正式就任的负责人谷思华，这位零售商表示“迄今还没见到过他”。

文化重塑
从2011年开始，高翔感觉到自己的工作节奏发生了极大的变化。高翔的工作职责就是就公司总部的战略、策略进行内外沟通。2011年之前，那是诺基亚辉煌的时期，高翔基本上年初就可以定下全年计划，最起码也可以定半年的，然后按部就班地执行。但2011年诺基亚经历了太多的事情，高翔完全不知道下一周应该制定什么计划，变化和节奏都加快了。“去年，我只知道做好这一周的事情最重要。今年还算好些，我可以按月来制定计划了。”高翔说，“这更像是一个创业型公司的状态，事实上，这种变化早在去年2月份的时候就开始发生了。”
从去年2月和微软结盟开始，诺基亚也在进行整个企业文化乃至组织结构的重塑，这种重塑的一个基调是：放下老大的架子，把自己当做是一个“挑战者”。
作为“挑战者”，诺基亚要求员工“勇于担责”。诺基亚是一家渗透着北欧文化的公司，强调民主和平等。一位诺基亚中国员工透露，在诺基亚，平时走路见到领导不打招呼是很平常的事情，开会时也经常出现“没大没小”的情况。这种文化氛围当然有平等、亲和的一面，但其隐患在于，企业的执行力容易低效。
比如说，诺基亚过去成立一个新项目或者作一项决策时，通常会集中研发、产品、市场、法律甚至人事部门的人成立一个临时委员会，有召集人但没有负责人，每个人都可以发表自己的意见，最后的结果是：做好了不会有奖励，做不好也没惩罚。史蒂芬.埃洛普上任后将这些委员会全部解散，责任落实到具体的负责人，比如产品部门牵头成立一个项目，当然也需要其他部门的协同，但负责人有了更大的决策权力，同时也会承担失败受罚的责任。“就像民主集中，过去更民主，现在更集中。”高翔说。
“勇于担责”的要求导致诺基亚对全球各个市场“放权”。过去诺基亚的习惯做法是，一款产品全球同步上市、统一管理，类似“总部决策，之后分公司决策执行”，但如今则是一个市场一个市场地打，分公司拥有更大的决策权，当然它们也要承担相应的责任。
挑战者自然会有紧迫感。过去，诺基亚中国在讨论一个项目或决策时，总是会先市场调研，然后大大小小的会议讨论来讨论去才有定论。如今这个漫长的过程简化成八个字：发现问题、解决问题。去年4月，诺基亚与微软正式签订了有法律效力的合作协议，到同年10月下旬第一款Windows Phone就在欧洲六国上市了。在高翔看来，这样的高效在诺基亚的研发史上称得上是史无前例。
诺基亚正在变化。用高翔的话说：“外人只看得到诺基亚有没有新产品、销量如何，但从我们内部人来看，过去的一年诺基亚发生了很多变化，颇有点脱胎换骨的味道。”