伟大创新缘何失败？生态系统是关键

zhixun

作者：Frederick E. Allen 2012-03-09
如今，你不再是一个独立存在的创新者，而是一个大范围的创新生态系统中的一个行为者。要在互联世界中取胜，你就必须学会经营自己的依赖关系。创新成功的原因也在生态系统。
许多本应成功的创新缘何失败？其中有一个被普遍忽视的重要原因。
不妨举例说明，这是一个无人预见的创新产品惨败的案例：20世纪90年代，米其林（Michelin）开发了一种革命性的新型轮胎，它带有传感器和内置硬轮，后者允许车辆在轮胎穿孔后仍正常运行125英里；而传感器则经由仪表盘上的指示灯告知司机知轮胎已穿孔，司机可据此择空余时间将其修复。这一创新将使人们的生活变得更轻松、更安全，并给公司带来带来巨额利润。米其林与固特异（Goodyear）强强联手，希望凭借该产品攻占世界轮胎市场近40%的份额。它还与梅赛德斯（Mercedes）签署新车轮胎使用协议，随后又签下了其他多家制造商，其中包括奥迪（Audi）与本田（Honda）。然而到2007年，该产品仍然一败涂地，米其林不得不将其抛弃。
何以至此？因为米其林未能正视该轮胎赖以生存的整个生态系统。它忽略了那些修理爆胎的修车厂，没有将它们纳入考虑范围。要修理这种轮胎，这些汽车修理厂就需要昂贵的新设备，但它们既无钱购置，也无处安放这些设备，且购置很长一段时间后才会频繁使用。因此完全看不到购置的必要。而这是米其林所没有预料到的。

这个故事出现在《广角镜：一种新的创新战略》（The Wide Lens: A New Strategy for Innovation）一书的开头，该书是达特茅斯大学塔克商学院（Tuck School of Business at Dartmouth）策略教授罗恩·阿德纳（Ron Adner）的一本重量级新书。阿德纳在书中写道：
“你单方面的出色是不够的。如今，你不再是一个独立存在的创新者，而是一个大范围的创新生态系统中的一个行为者。要在互联世界中取胜，你就必须学会经营自己的依赖关系。但在此之前，你必须看到并了解它。即使是最大的公司也可能因为这一转变而手足无措。”
这些道理听起来可能都不言自明，但阿德纳用很多颇具启发性的故事向我们展示，要将整个生态系统纳入视野是多么困难。他还提供建议，指导我们该如何做到这一点。“闭门造车已经不足以成事。如今，你必须学会经营你的创新生态系统。”他写道。
在20世纪90年代末，好莱坞决定将数字播放技术引入美国电影院，并于1999年借大片《星球大战前传1：幽灵的威胁》（Star Wars Episode I—The Phantom Menace）之力将其推出。七十年后，美国仍然只有5%的影院屏幕采用数字投影。为什么？制片厂没有正面考虑影院面临的转换成本——每个放映室所有的软硬件转换成本总计超过7万美元。最终，好莱坞最终承认了它的失策之处，设法给采用数字技术的电影院提供补贴，才得以将这一技术推广。
2006年，当索尼（Sony）推出其电子书阅读器Reader时，它也未能胸怀整个生态系统。它没有考虑到电子书将给作家和出版商构成的经济与法律挑战；没提供一个具有足够说服力的数字版权管理方案；也不知道如何建立一个完善的网上商店。于是出版商不买账，读者也不以为意。第二年，当亚马逊携Kindle杀出的时候，一切就显得顺风顺水。对此，阿德纳写道，“就设备而言，Kindle被认为不敌索尼Reader……它体型更大、更为笨重，屏幕质量也次于Reader。此外，它的平台也极为封闭，只能加载由亚马逊提供的内容……那么，亚马逊是如何以一款弱势产品稳步取胜的呢？”
“关键区别在于，亚马逊结合生态系统，使其价值主张呼之欲出……亚马逊没有逼迫出版商们支持Kindle，而是在生态系统中创造条件，使得对出版商而言，加入这场人们期待已久的电子书革命比以往任何时候都更具吸引力。”
此外，亚马逊还设计了一个非常强大的数字版权管理系统（不能复制或传播的电子书可能让你不甚满意，但却受到出版商们的欢迎）。一开始，它给电子书的定价低于其支付给出版商的费用，牺牲利润，为建立电子书商店和出售399美元的Kindle设备铺路。“为策划这一系统，亚马逊比索尼担负了更多的责任。而当索尼假设它碰到的难题可以以某种方式自我化解的时候，亚马逊迎难而上，带头为整个行业杀出一条血路。”
苹果公司之所以成为我们这个时代至高无上的成功典范，正是因为其娴熟掌控生态系统这一强项，阿德纳颇具说服力地写道。iPod跟在早期的MP3播放器之后一举取得成功，不单单是因为它简洁易用，也是因为乔布斯（Steve Jobs）等到宽带技术成熟、能够支持iPod所倚赖的音乐数据传输之后才将其推出。一个萌芽中的生态系统由此建立起来，随后，乔布斯通过iTunes音乐商店的推出将其扩大。后来，再向PC用户开放Mac设备，由此进一步扩大生态系统的疆域。
其后，iPhone成功的关键也不仅仅在于其外形惊艳，而且在于它与iPod和iTunes的整合；被乔布斯裹挟着向前推进的“是整个iPod元素组成的星系，外加每个iPod用户的整个音乐、播放列表和专辑封面库——也就是用户的整个iPod使用史。史蒂夫·乔布斯可以笑到最后，因为他知道这一生态系统的继承意味着什么。
当所有的手机制造商都在将手机卖给运营商，再由运营商出售给消费者时，乔布斯拥有的生态系统是如此强大，他可以让运营商为得到与之合作的机会而相互争竞：“苹果就在你面前，你面对的不仅是史上最受瞩目手机的独家运营权，而且还有机会独享苹果消费者——你能想象的最理想的客户群（在为期两年的合约过程中，平均每位iPhone用户支付给AT&T 2,000美元的费用，即每月83美元，是其他普通手机用户的两倍）。”随后，随着iPad于2010年4月推出，苹果再次利用一个领域（手机）的成功带动了另一个领域（平板电脑）的成就。
对于你的创新所参与并赖以生存的生态系统，你如何才能对其实施测量？你如何才能不忽略那些可能潜伏在几乎任何地方的盲点？阿德纳总结出了他的“广角镜工具箱”，其中有三大步骤。在整本书中，他都细致地阐述了在为新产品开辟道路的时候应该注意些什么，以及应思考哪些问题。以下是一条宝贵的建议，光以下这条就可以写一本书出来：从产品原型到试点再到推出的寻常进程中，存在着可怕的陷阱。在最初阶段，一着不慎，满盘皆输。往往，一个更加明智而安全的做法是为“最低可行足迹”（阿德纳提出的概念），继之以阶段性扩张。换言之，一开始就建立一个完整但规模有限的生态系统。
支持案例：以优雅简洁的设计、高品质的软件以及高带宽而起家的iPod，稍后才进驻iTunes商店，随后是PC——那时，生态系统的丰富性已经足以为iPhone以及后来iPad的推出提供环境。阿德纳让你相信，苹果的成功靠的就是生态系统。