克莱顿•克里斯滕森：维持性创新与颠覆性创新

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克莱顿•克里斯滕森：维持性创新与颠覆性创新
作者:克莱顿•克里斯滕森 发表于:2008-12-29
成功的公司，无论它们的能力源自何处，应对市场上的演进式变革（evolutionary change）都颇为在行。令这些公司感到棘手的，是在市场上应对或者发起革命性变革（revolutionary change）。在《创新者的窘境》一书中，我称前者为维持性创新（sustaining innovation），称后者为颠覆性创新（disruptive innovation）。
所谓维持性创新，它们所改善的产品或服务的性能，是主流市场客户原本就看重的。康柏公司（Compaq）早期采用英特尔（Intel）的32位386微处理器，来代替16位286微处理器，就是一项维持性创新。美林证券（Merrill Lynch）推出现金管理账户（Cash Management Account），允许客户填写支票支取自己权益账户里的钱，这也属于维持性创新。这类创新虽然不乏突破性，但它们是通过对原有产品和服务进行改进来留住最佳客户的。

颠覆性创新则是通过推出新产品或新服务来开创一个全新的市场。在起步阶段，如果用主流客户所看重的性能指标来评价，这些产品和服务实际上反倒更差。嘉信理财（Charles Schwab）以折扣经纪商的身份进入证券市场，相对于美林证券这种提供全面服务的经纪商来说，这就属于颠覆性创新。嘉信理财最初只提供基本服务（不提供投资咨询服务），远不能满足美林证券的最佳客户的需求。类似的情况在计算机领域也发生过。相对于大型机和小型机来说，早期的个人电脑就是一种颠覆性创新。个人电脑刚刚问世时，它的性能尚不足以运行当时盛行的软件。这些创新的颠覆性在于，它们并不以满足当前市场上最大的客户的下一代需求为直接目的。当然，颠覆性创新具备其他一些属性，能够催生一些新的市场应用，而且它们的改进速度是如此之快，以致最终也能满足主流客户的需求。
维持性创新几乎总是由市场地位稳固的行业领袖开发出来的。不过，这些公司从来不会推出颠覆性创新，也不擅长应对颠覆性创新的挑战。原因何在？我们的“资源－流程－价值观”框架可以给出答案。行业领袖的组织和运营方式，就只适合开发维持性技术并推动它们的应用。月复一月，年复一年，它们都在努力推出改良型新产品，以期超越竞争对手。它们实现这一点的方式，是开发一些必要的流程，用来评估维持性创新的技术潜力以及客户对替代产品的潜在需求。投资于维持性技术也符合领先企业的价值观，因为向主流客户出售更好的产品有望带来更加丰厚的利润。
颠覆性创新发生的时间没有规律可循，所以没有一家公司拥有常规的应对流程。此外，颠覆性创新产品的单位毛利率几乎总是比较低，对公司的最佳客户也没有多少吸引力，因此与成熟型公司的价值观格格不入。例如，无论是对于维持性创新（现金管理账户），还是对于颠覆性创新（仅仅提供基本服务的折扣经纪业务），美林证券都拥有获得成功所需的资源，也就是人员、资金和技术。然而，它的流程和价值观却只能支持维持性创新，因为当它需要了解折扣经纪业务和网上经纪业务，并且应对它们的竞争时，这些流程和价值观反倒成了它的缺陷。
因此，大公司之所以常常放弃新兴市场，就是因为规模较小的颠覆型公司实际上更有能力去开拓这类市场。新创企业缺少资源，但没有关系。它们的价值观可以接受规模较小的市场，它们的成本结构允许接受较低的利润率。它们的市场研究和资源配置流程容许管理者凭直觉行事；它们也不需要深入的研究和分析来支撑每项决策。所有这些优势加起来，就形成了应对甚至发动颠覆性变革的能力。然而，一家大公司应该如何培育这种能力呢？

——摘编自《应对颠覆性变革的挑战》，哈佛《商业评论》2006年5月号