格局决定结局，当当网做错了什么？

zhixun

点拾投资© 2018-03-12 21:13

虎嗅注：当当“卖身”的新闻无疑是这几天的热点。曾经对标亚马逊并且拒绝亚马逊收购的当当，如今还是没能逃过被别人“买”的命运。在电子商务尤其图书电商领域，前有亚马逊、后有京东的当当，究竟出现了什么样的问题，或者说当当做错了什么？忽略了电商的本质、格局不够、没有及时建立一个更大的市场等，都可能是当当的问题所在。

本文转自公众号“点拾投资”（ID：deepinsightapp），作者：朱昂。

当当和阿里巴巴都是在1999年创办的，最早向亚马逊对标的也是当当。2004年的时候亚马逊就要以1.5到2亿美金的全现金收购当当，那时候可是2004年啊，上海内环房子的均价是1万人民币。我于2006年回国的时候，还经常看第一财经的《头脑风暴》和《波士堂》节目，那时候当当联合创始人俞渝是里面的常客，绝对是许多年轻人心目中的偶像女性领导人。

2009年12月的时候，俞渝还被美国《华尔街日报》评选为年度“亚洲最值得关注的十位商界女性”。无论如何，作为一家公司的创始人，最终将公司以10亿以上美元价格卖掉，肯定不能是失败。但是，当当可以做得更好，变成真的中国亚马逊。今天我们就简单反思一下，当当到底做错了什么。

忽略了电商的本质

和亚马逊一样，当当也是从线上卖书起家，但是对于电商本质的理解，当当差亚马逊太多。今天我们理解的电商，其本质并非赚钱，而是一种商业生态，一旦这种生态建立起了壁垒，会带来巨大的流量价值和现金流价值。

比如我们看亚马逊，其实如果把AWS云服务剔除，亚马逊的电商业务到今天都是不断在盈亏平衡之前徘徊，但是这并不妨碍亚马逊成为一家7600亿美元市值的公司。公司最终的价值，在于对传统零售和用户消费习惯的重新构建。在整个过程中亚马逊从图书向3C，再向衣服，甚至生鲜百货转型。全球的电商已经从标准化商品向非标准化商品转型。

其实电商的创新在中国更多更大。阿里是BAT中创新力度最大的，腾讯和百度很长一段时间都是对海外产品的一种模仿，但是阿里的支付宝是一种很大的创新。我们今天去国外，发现中国的移动支付创新太强了，基本上出门不需要带钱包，一个手机全部搞定。现在路边小摊买早餐，也能通过支付宝或者微信来支付。这种移动支付的生态就是来自阿里在支付端的创新。

另一块大的红利来自中国之前的劳动力红利，所以物流配送更加发达，而且中国有美国没有的交通工具：助动车。中国人居住也基本上是比较集中，这也推动了物流配送的大发展。包括400亿美元市值的新美大，其实也都是受益于物流配送的红利，以及强大的地推能力。

所以电商的本质是一种生态，是你打造出一种生态后的商业价值，而非对于单个产品上的盈利能力。当当的一个失误就是太拘泥于产品本身的盈利，还停留在电商1.0的思维模式。并没有想着去建立生态，而是想着怎么把网上卖书做到盈利。

2010年当当上市的时候，还是守着线上图书这么一个小市场。我们以2011年为例，当年图书市场销量也就1000亿元，其中商业流通差不多700亿。即使线上渗透率达到了80%，也不过560亿的市场，当当占市场份额一半，也就是280亿的销售体量。而实际上当当最高季度的营收为25亿元，离200亿的目标非常远。

所以2010年10月，京东宣布以每本书比竞争对手便宜20%的代价进入网上图书市场，阻击当当这个竞争对手。当时李国庆觉得非常不可取，这意味着京东每卖一本书，都是要亏钱的。亏钱怎么能成为一种商业模式？但是当时当当管理层忽视了“烧钱”背后巨大的商业价值。京东通过标准化的图书获得大量订单和用户，巩固了自有物流的核心竞争优势。图书只是一个流量入口，用户还可以在京东购买更多的商品。

甚至在腾讯入股京东前，最早是找当当来接手易迅的。但是当当却一直想守着图书这个市场，然后想着怎么在这个市场做到盈利，完全不知道3C电商怎么做，也忽视了这巨大的商业价值。整个3C是远超图书的大市场，通过切入这个领域能做出一个很大的电商生态。不过当当却想着怎么先在图书市场盈利，而不是切入一个新战场。

我们看到很有意思的是，京东创立以来，一直在打前面的竞争对手，而当当上市之后一直在防范后面的追击者，两者思维不是在同一个维度。

格局和认知决定了结局

最终决定一个企业结局的是管理层的认知能力和格局。我不知道当年亚马逊要收购当当的时候，当当管理层有没有和亚马逊的贝索斯交流过，探讨电商未来发展的格局。显然贝索斯长期保持了对于电商的认知，其格局也来自1997年上市时的勿忘初心。贝索斯从来不是想打造一个网上图书店，而是想通过互联网来提高零售行业的双边效率，推动社会的发展。

我们发现当当最大的问题是格局不够，只围绕着自己的一亩三分地，没有想着去进入一个更大的市场。由于从来没有接触过管理层，有些事情也难以评价，但我不清楚当当是否真的只想做一个100亿人民币市值的公司，管理层当然能获得足够多的财富，然而却不是朝着一个1000亿人民币、10000亿人民币市值公司的目标进发。

2011年8月李国庆在互联网大会上公开表示过，“当当网做3C产品只是权宜之计，若对手放弃，当当也会放弃。”这种态度注定了当当的3C业务难以做大，更奇怪的是居然把底牌告诉对手，令人无法理解。

其实这种事情在当当不是第一次发生，早在2005年当当就说要开通C2C，和当时的淘宝一比高下。然而C2C平台“当当宝”上线没几天就放弃了。最后到了2011年当当主动入驻天猫，基本上宣告了C2C业务模式全部退出，也承认了阿里巴巴的地位。而此时的当当，居然沦落成一个天猫上的电商卖家，其实这件事情也已经宣告了当当的出局。

从公司的发展看，李国庆和俞渝能力都很强，但是当当一直没有外部智囊或者团队里面的战略分析。

我们看京东的发展有很大成分来自外部智囊。刘强东做电商的第一天完全没有想到会是今天这个样子。在和今日资本，高领融资的时候，吸收了许多投资机构的建议。甚至腾讯也是张磊给刘强东牵线搭桥的。阿里身边有一大票顶级战略分析师，包括对于商业模式理解非常深的曾鸣老师。而当当从创建到结束，就是一个夫妻店。

人最终的认知，都是有局限的。

最后的几点思考

首先，互联网很有意思，不太会均值回归，一旦龙头地位形成，差距会越来越大。我记得很清楚2013年的时候，我一个同事跟我说可以建立一个买当当、做空唯品会的组合。那时候当当也搞了一个山寨的唯品会叫“尾品会”，卖类似的商品。不过体验了几次后发现物流体验和唯品会完全不是一个量级，而事实也说明当当根本没做起来。

当当一旦被京东超越，后面的差距是越拉越大，完全没有老二过几年就能赶上来的特征。我们再看互联网，到移动互联网其实也是赢家通吃，真正能追赶上来的，必须是在新的战场。比如社交，今天没有人能追赶腾讯了，除非不是微信这种形态的。对于用户来说，每一种应用最终只用一家的产品。所以不是“老二和老大差距很大，就看好老二弹性更大”这种逻辑。

其次，还是我们对于世界的敬畏。有多少人能看到当当这个结局？至少在2010年公司上市的时候，许多人对于当当如此结局根本无法判断。2007年当当如日中天时，还没有人听说过有刘强东这个人。当时我们一直拿当当对标亚马逊。所以无论是谁，都要对世界有多一些敬畏，也要明白凡人是难以预测未来的。

1999年创立的当当，做了将近20年成为一个10亿美元市值的公司，这个结果整体还是成功的。但是在如此美好的巨大时代背景下，我们总觉得当当有那么一点可惜。其实我们所有人的命运不也正是如此吗？格局、使命和价值观，决定了人生的高度。