三星凭什么

zhixun

商务旅行 黑小普 2011-12-19 10:48:32
核心提示：三星一向对员工灌输的理念就是：“一定要超越苹果”，以及：“不当第一就去死”
乔布斯过世后，三星的领导人公开致哀，称他是伟大的企业家，永远不应忘记他的创新和贡献。与此同时，三星对于抢占最高领地，比任何时候都要显得急迫。
事实上，三星一向对员工灌输的理念就是：“一定要超越苹果”，以及更加热血的、典型的韩式话语：“不当第一就去死”。生物学里有“阿尔法雄性”这一术语，用来指称狼群中的领袖，这一类型的物种，天然有一种要成为领导者、占绝对优势的基因。三星就是企业界的阿尔法。
最初成立时，三星的主要业务是向国外贩卖韩国的农特产品，它一步步开疆扩土，到现在，除了人们熟知的电子产业，还将产业链延伸至石化、造船、航空、通讯、金融和服务业等行业。在韩国，三星就是一个拥有特殊地位的王国。对于韩国人来说，三星就像个神话。他们说：假如三星生产内裤，恐怕放出来的屁也会是香的。
2010年12月，三星会长李健熙拥有的财富价值超过了9万亿韩元(约合540亿元人民币)。一位路透社记者形容他说：只要他咳嗽，韩国就会感冒。有人把他称为韩国的“经济总统”，他的理想是要把韩国建成类似瑞典、芬兰的“强小国”，美国《新闻周刊》则说他是韩国的“幕后帝王”。
三星在韩国乃至世界的强大影响力，让人无法忽视。神话的背后，是一股子东方式的狠劲和韧性，而这可能是真正有启示性的部分。

不当第一就去死
不同于更西式的企业模式，三星的狠劲颇有点东方味。首先，它对于学习有种毫无顾忌的疯狂的热情。此外，不同于苹果，三星并没有类似于乔布斯那样的天才型领袖，它更多靠的是集体智慧和大量人员的勤奋苦干。而在管理文化方面，三星具有典型的东亚家族式管理，因此高度集权，领导者有一种帝王式作风，可以让企业内部像军队般强有力地运转。这一切，也许可以说明三星何以建立起自己的神话。
三星道之
学得好，就可以当第一
20世纪70年代，三星面临倒闭，他们的半导体业务刚开始，却因为基础和质量问题，几乎无以为继。当时的三星会长李秉哲聘请日本半导体工程师向三星工程师传授技术。那时，在周六早上从日本起飞至韩国，以及周日晚上飞回日本的飞机上坐满了披星戴月赶路的工程师，他们很有默契地，从不询问彼此周末干了些什么。
作为一个超强的学习型企业，三星没有任何顾忌，它的学习意识和能力堪比日本。早期，它就是通过大量的模仿和学习，生产一系列“我也是”产品，而一步步成长。它曾经模仿过的产品包括：索尼的消费电子产品、英特尔的半导体产品、诺基亚的手机产品等等。
在进入市场的初期，三星电子从当时遇到资金问题的美国蓝光公司买了63k DRAM技术，参透这项技术之后，三星开始开发256k的DRAM存储器。为了取得突破，三星高薪雇用研究人员，当时，他们的工资比总裁还要高4到5倍。这些人多是韩国人，在美国接受教育，在美国半导体公司供过职。同时，三星在美国成立分公司，建立研究中心，配备相同的生产设备，让这些高薪人员培训具有潜力的韩国工程师。培训完成后，再让这些工程师回到韩国本部，夜以继日地工作，很快，他们就在产品开发上超过了美国同行。
除了技术，三星也在运营模式方面到处学习。三星曾一度以日本式的企业组织Keiretsus（是一个将厂商、银行、供应商和政府连接在一起的复杂关系网，经济链延伸很广）为榜样，当它的问题凸显之后，三星就转为向通用学习。通用的口号是，如果在国际市场上不是数一数二的排名，就把这项业务卖掉。三星因此也学会积极推进重组。
这种贴身模仿能节省时间和资源，换取更高的效率。三星电子因此形成了投资的一个原则：选择那些在现有资源状况下，能获得最大回报的业务进行投资，并且果断地从其它公司或国家引进技术。比如，索尼、飞利浦、诺基亚曾经联合推出了一种无线技术的标准“近距离通信”(NFC：Near Field Communication)，利用这种技术，任意两个设备靠近而不需要线缆接插，就可以相互通信。以自己在技术、市场和资金方面雄厚基础，三星如果能够另起炉灶建立一套自己的标准，就可以实现价值独享——这很有诱惑力。但三星没有这样做，它与同自己存在竞争关系的飞利浦公司展开了合作，三星将推出基于飞利浦NFC芯片的移动产品。这样做的好处在于可以节省时间和精力，并降低自行研发的风险，此外多家公司一起推动使成功的可能性更大，而三星完全可以凭借自己的商业化能力在未来的这块饼中分得最大的一块。
又比如，在索尼、诺基亚都在争夺所谓的“杀手级应用技术”（指可广泛适用各种产品的技术）时，三星却通过提高技术商用化的速度和合适度而得到了最大的实惠。它等待其他公司开发出优胜技术，然后加以改进，并抢先推出品种丰富的制成品。因此，尽管三星并不是“闪存”（一种用于MP3、数码相机的存储器）的发明者和CDMA手机标准的提出者，却成为了这两个领域最大的赢家。
同时，三星严格遵行“摩尔定律”（该定律指出整合速度应为每18个月翻倍一次），还延伸出自己的“Hwang定律”，（以当时的三星半导体业务总监黄昌奎的姓命名），规定整合程度要一年翻倍一次。
但与此同时，这种重视速度的做法，加上内部激烈的竞争，也让员工趋于保守。因为害怕失败，工程师和经理会集中在快速汇报和低风险的项目上，更糟的是，三星电子没有积累开发新产品的技术专家。
实际上，三星直到最近15年，才开始开发自主技术。毕竟，学习和模仿有限度，尤其在成为行业领导者之后，就必须通过技术创新和制定公司创新策略来带领市场，这需要真正有创意的制度和员工。
1996年，时任三星会长的李健熙宣布，在新世纪，公司竞争力的关键是设计，因此全公司上下都在推动这种竞争。集团成立了“三星创新设计实验室”，聘请六位国外专家，给来自各个分公司的设计师开授设计课程。还成立了三星技术高级学院，开发需要长期研究的基础科学技术和先锋产品，学院下设几个研究所。2004年三星电子设立了首席技术官一职。
2006年，三星建起了新的数字研究中心的大楼，容纳全公司5000名调研人员。从这一年起，李健熙开始把创意作为管理的主要信条。聘用了大批海外创新人员，六个设计中有五个设在海外，这解决了本土设计师有限的问题。过去，都是工程师告诉设计师们设计出某个产品，现在则是设计师告诉工程师他们需要什么功能。
这场新管理运动非常关键，最终让三星电子从一个生产廉价、大众化产品的二流公司终于成为了在革新领域全球知名的企业。从1986-2006年，三星的专利件数从零开始，逐渐超越了它的模仿对象——索尼。三星包括移动电话、DVD和超薄液晶显示器在内的产品获得了2003年美国行业设计学会颁发的卓越行业设计奖。2004年，三星五次赢得了IDEA工业产品杰出设计奖，成为第一家得奖数量超过美国和欧洲公司的亚洲公司。“三星设计”也给公司带来了丰厚的回报：2004年度三星的利润预计将超过100亿美元，比前一年的52亿美元高出一倍。

三星道之二
更快速度，更强执行力
2004年9月，日本一家大众贸易公司派出研究所的高级官员到三星电子参观，官员表示此行“不是来参观三星的技术的”，但“想知道为什么三星在整体技术水平还低于日本公司时，整体产出却超出我们”。英特尔公司副总裁马洛尼则说：当三星想做什么事情的时候，决定会自上到下贯彻下来，每个人都全力以赴地执行。
应该不难看出来，三星具备是韩国许多公司的普遍风格：其企业文化是服从，一旦领导昨了决定，就会竭尽全力完成目标。相传三星内部有三个格言：我们输不起，只能赢；我们必须全力以赴完成工作；我们必须彻底完成任务。
因此，三星形成了比其他企业更强的执行力和解决问题的现场能力。一次，工人们准备移动容易损坏的半导体生产设备时，发现通往工厂的道路需要修平，否则设备会首影响遭到破坏，于是他们立即用了几小时铺平道路，并用风扇把道路吹干。尽管这些本不在他们的工作职责范畴之内。
某种程度上，三星就像奥运选手，信奉的是，快，更快。为了达到这个目标，三星颇下了许多“笨功夫”，用更高的强度、更大的投资、更强的执行力，来换取更好的效果。事实证明，这的确能奏效。三星的这种模式被总结为“快速和大力投资”。
举例来说，如果消费电子产品公司通常一年推出一种产品，那么三星会决定它要推出两种。存储业务是“和时间赛跑”的项目，因为一家公司被竞争对手追上之前，享受高价格带来的利润只有很短的时间。三星电子在生产DRAM存储器时，第一台生产设备只用了六个月就完成，而通常需要的时间是2-3年。三星采取的做法是：计划、设计和施工同时进行。三星的经理和工程师在施工期间，一直住在施工现场，一周只回家一次换洗衣服。这次的提前完工让韩国和日本竞争对手的差距缩短了至少两年，而在三星刚开始启动开发DRAM存储器时，已经落后了五年。
在手机的竞技场上，诺基亚和摩托罗拉一年才推出4-5个新平台，设计周期长达12-18个月，而三星的设计工程师能在3-6个月内完成一款新产品的设计，一个季度开发8-10个新平台。三星的策略之一是，提供指导原则用于确定新产品的各项参数，然后让很多开发团队在此基础上竞争设计各种款式可，这种团队之间的竞争加速了新产品的开发。
速度和执行力不光是人力的因素，另一大因素在于三星实现了高度的纵向整合。三星将极具优势的零部件用在自己的终端产品之上，提高产品的竞争力。比如，三星电子半导体业务单元生产的DRAM存储器、闪存、移动电话芯片和专用途集成电路直接进入该公司大型家用电器、电脑、数字家用电器、通信以及居家用品业务部门。这样做的好处是：降低了采购成本，提高了设计、开发和生产的速度。
除此之外，三星还使用供应链管理系统完成快速送货并保持低库存。因此，三星电子可以做到：在收到国外用户订单后的2-4周内完成产品发货。这样的快速交货时间只有在各类原材料得到充分保证的情况下才能实现。
为了保障这种超强的执行力，三星内部有一种“战略产品体系”，这种体系由紧张的时间表构成。比如，3-4月，员工讨论各种建议，确定产品概念，5-6月，各个业务单元总监为首席执行官演示这些概念，从中选出三款作为随后一年的主打产品，上市后所有市场活动费用由总部承担。
“波尔多”液晶电视是这种执行力的产物，这款产品让三星电子在2006年登上全球液晶电视行业第一的宝座。它的成功来自于大量设计上的人性化细节：删掉消费者不会使用到的功能，提升了画面质量，考虑到大尺寸电视会成为家居摆设的一部分，设计人员设计了美观的玻璃酒杯的外观造型，出于美学的考虑，机器的后部处理和前面保持了一致。它让一个传统的产品变得让人遐想。
这无疑是一次成功，但背后是有人一天24小时在公司工作，一周七天不休，一天干上18-20小时是常事。为了完成这一产品，三星在三个月内通过“价值创造项目工作室”就完成了产品计划、市场调研、设计、市场促销和销售的全过程。“价值创造项目工作室”为项目组成员提供住宿，20多个项目工作室、会议室和桑拿，这意味着入住者很长一段时间不能回家。有多少人能在持续不断的重压下依然保持创新能力？有些人还是对三星的这一企业文化发出了质疑。

三星道之
上帝一般的领导者
李健熙有一个著名的信条：除了妻子和孩子，一切都要换。这一点体现在产品上，就是把重点从数量转移到了质量。很极端的一个例子是，1995年，在接到功能失灵报告之后，三星电子找回了150000部移动电话，当着工人的面用锤子砸碎后焚烧。
在三星，最高领导人就相当于一个帝王，会长拥有至高无上的权力。在他的威严之下，可以培养成善于服从的员工。三星前任会长李健熙的管理有时候被说成是“帝王管理”或者“专政”。索尼的一个高管开玩笑道：李健熙的命令，就像来自上帝的声音，所有人都会听，没有人说不。
此外，三星内部非常讲究等级，虽然创造性的发挥需要平等的氛围，但这种集体主义的文化实际上有助于效率的提高，也正是依靠这种文化，三星才有惊人的执行力。体现在研发方面，就是高度的奉献精神和良好的合作态度。这种方式的好处是公司制订决策快速大胆。在时间是制胜关键的电子产业（尤其是三星早年主打的半导体产业），这种高效率是一种优势。
三星对于培养员工对企业的高度忠诚很有一套，结果是，三星人就像蚂蚁一样争相为自己的王国牺牲。有人打了一个极端的比方：当公平贸易委员会要调查内部违法交易时，尽管知道自己会收到处罚，还是会有员工格式化自己的个人电脑硬盘，销毁证据。
同时，公司内部总会有一种紧张气氛。三星电子有自己的内部审查团队，它有随时开除员工的权利，就连管理者也会对财务核算、审查和集团秘书处的人力资源部门惧怕几分，这种惧怕保证了公司内部的忠诚和统一。
一些国外观察家把三星这种管理风格成为“恐惧管理”。因此，事情的另一面是：尽管三星是韩国最好的公司，仍有超过10%的三星电子的员工在第一年辞掉工作，超过30%的人会在三年内辞职。这很大程度上因为三星内部的压力让人难以承受。三星的董事长可以随意提升、降职、雇佣和解雇，就连尹钟龙（三星电子前任CEO）也不知道何时会被换掉，职业经理人的领导力非常弱小。
三星鼓励内部的竞争，几乎达到残酷的地步。曾经有一段时间，LCD部门的总监李尚尹宣布要开发世界上最大的液晶显示电视，第二天，移动电信部门的总监李基泰宣布要开发一款300万像素的数字相机电话，随后，半导体部门的总监黄昌奎举行新闻发布会，宣布开发全球第一宽容量为8G的闪存。
三星鼓励这宗激烈的内部竞争。有一个故事：在一次高尔夫出游结束后的晚宴上，时任三星电子CEO的尹钟龙把一个价格昂贵的驱动作为奖品，比赛喝一种加了威士忌的啤酒。当喝到10杯时，所有人都觉得这已经是最高的了，没想到，数字媒体业务单元让所有人大跌眼镜，喝下了15杯。他的团队只有一个简单的信念：不能输。管理者希望灌输一种思想：要么你输要么我赢，没有别的选择。
三星内部聚会，员工之间还流行喝一种“忠心酒”，下级为了表示对上级忠心，把袜子等东西扔进酒缸中，当着上司的面把酒喝下去。他们的逻辑是：既然能够做到这一步，相互之间什么还不能说呢？什么事不能合作进行呢？
这种模式固然有成效，但它也过于依赖一个“英明的皇帝”的持续的英明。这很有风险。三星进军汽车工业就是一例。这项大投资风险巨大。李健熙回忆说：“我辗转反侧，日思夜想是否要进入汽车工业。许多人反对，说在半导体等业务状况不错的情况下，没有理由开始一项复杂的生意??如果只考虑三星和我自己，没有理由如此痛苦，但是考虑到以出口为支柱的经济状况，和韩国汽车工业的发展水平，我想必须有人进入这个行业并全面提升其水平??”尽管很多人意识到此时汽车行业危机重重，但没有人敢反对。最后，汽车业务给集团带来了巨大损失，三星1993年开始汽车业务，1999年就卖给了雷诺。
至于将来，三星会有怎样的变革，能否持续自己的王国地位，大部分人还是像三星人自己那样充满信心。