聚焦:航空公司定位,让客户的忠诚度付钱?

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译言网:yihaor123于2012-02-29 23:46:42翻译

By:   Graham Dunn文 伦敦
03:03 2012年2月23日 Source:航空商务
忠诚度计划作为航空界的一部分已经有三十多年。但仍有这样一种感觉,即使是在三十年后,许多航空公司还必须挖掘他们的潜力。
“我认为，对很多航空公司来说它是一个潜在的机会,”管理顾问Oliver Wyman的合作伙伴Scot Hornick说。他指出,可以理解，高级管理层近年来关注大局问题,如兼并、稍纵即逝甚至是生存。
“CEO 们没有关注它[忠诚度计划],所以,我认为有很大的潜力。只有那些在大市场中具有主导份额的更大的航空公司,才真正能够一起进行他们的游戏,”他说。“即使那时他 们才开始接近他们可以达到的目标。对于大多数航空公司来说，他们的忠诚度计划是偏低资产。”
顾客忠诚度专家全球飞行的总经理Ravindra Bhagwanani,回想着这个念头。“前30名航空公司确实了解到它的重要性并在内部组织中得到反映。但是有超过200飞行常客奖励计划(FFP)和许多航空公司不明白它的潜力,”他说。
不在高级会议桌上
ICLP高级忠诚度顾问Iain Webster认为，忠诚度在航空公司的组织结构中放得不够高。“令人惊讶的是,它花了CEO那么长时间才看到潜力。它却处于组织食物链的最低层,”他说。
“还是有很多沮丧的忠诚市场人员，因为忠诚组织仍在错误的地方。机会的每一点都和货物一样大,但是他们经常[忠诚度头头]向销售及市场推广报告。如果和货物一样大就应该报告给CEO。还有什么比了解你的客户的基本需要更重要的吗?”
忠诚度计划的价值和主要任务依据航空公司及其采用的途径而有所不同。有些人传统地把优先权放在利用它产生收入上,试图使里程销售最大化，或为了促销活动。另一些人把它优先作为客户关系管理(CRM) 的一个核心工具。
同样,组织的方法不同。一些航空公司的忠诚队伍仍然小而停留在更广泛的营销功能方面。另外一些转变成分开的利润中心,但在2005年加拿大航空飞行常客奖励计划首次公开募股时被裁掉后，无人再遵循设定的路径。
     Bhagwanani 说,除非一个航空公司濒临破产、需要现金,它是不会看到航空公司裁掉常客奖励计划部分和免除未来的收入潜力。“加拿大航空公司看到Aeroplan现在产生利润了，一定不止一次懊悔,”他说。“把利润留给自己是绝对理智的，正如澳航的数字所表明的:的在2011年11月份，集团的利润超过50%来自各航空公司的常客奖励计划部分。”
2007年，澳航把它的常客飞行奖励计划分离成一个自主的业务单元，并允许它自主开发,但仍归澳航所有。澳航忠诚度计划的首席执行官Simon Hickey相信，它的结构已经成为革新的关键。“对我来说,我们分开是最基本的。这可以使我们投资商务和分析。
“我们必须看看，如何改变才能为会员创造价值，以及如何在其背后创建业务,” Hickey补充说。“如果你在运行一家航空公司是，评估从忠诚度计划中创造出价值的方法范围很困难,因为它们是一个非常不一样的商业活动。”
自2007年以来,它已经从航空公司营销团队中的20个人组成的小队发展到超过200多员工的队伍。Hickey相信，在组织性结构下，忠诚度商务直接报告给集团首席执行官阿Alan Joyce,此结构已成为成功的关键。“如果我们一直坐在营销部门的中央,我可能会报告给市场部经理，再报告到商业头头,然后再到CEO,”他说。但是结构赋予商务忠诚度部门成长的能量。 “我们已经能改变计划的一切。”
方法改变的原因之一是要应对不断变化的动态因为低成本航空公司开始影响着消费的习惯。Hickey说:“市场在变化,所以我们必须决定:“是成为针对优质常客的一个小型合适的计划项目,成为一个会员参与的计划项目?”
澳航所采用策略的一部分已经转移成和型的合作伙伴——著名的澳大利亚零售商Woolworths的联合方法。这有助于计划项目的拓展,它能提供不同的奖励，把新乘客带给澳航。它的乘客翻了一番多，会员已超过800万人。
能够提供为各个范围的会员提供不同类型的奖励,特别是那些不可能挣到足够的收入以支付飞行里程的会员是准备创新的一个领域。例如，澳航已经能够为Woolworths的季度性销售打包好航行里程。
Webster相信，参与的更多临时旅客是航空公司的机遇关键领域。“他们很多人在高端干着不错的工作。中低端的那些人是我们所认为的富有原始资源.。这是一个他们没爬上顶端时你怎么吸引他们的问题。参与进来时,他们不会去爬上山顶呢?你必须为他们找到新工作。那就是找到更多的方法来建立信用和更多的事情来对待他们,”他说。
他指出,30%的客户通常属于忠诚计划，70%的收入是他们提供的,这就意味着剩余70%的的客户只产生30%的收入。这就提供了巨大的待开发池。
参与的条件
那些累计里程只有少数几英里的参与会员则会因为票价降下来而变得更加合适,尤其是短途路线。较低的价格意味着赚取英里数更少,但也影响着会员把钱花在航班上的意愿。
“更大的问题不是从里程中获利,而是燃掉它们，”Webster说,日益恶化的问题是，机票中日益增加的大部分费用则是政府税、燃油附加费。这点加上艰难的竞争,意味着实际用于里程上的票价部分通常相对很少。“总价中的票价部分是如此便宜, 在短途航班上进行补偿没有经济意义,”他说,乘客仍然会面对在其他收费中支付大量费用的问题。“这是一个问题,特别是在征收燃油附加费和APD的英国。我们一直在寻找其他赚钱和燃油的途径。”
Hickey认为，在制定方法以吸引会员时，理解人类行为很重要。“通过把合适的奖励在人们面前,他们倾向于看看他们如何才能增加他们的收入,”他说,接着又补充道:“当我们使Woolworths发展时，最先接受者为那些把它看成获得积点机会的高级乘客。”
这种新方法给澳航的一个影响是多样化计划项目的会员资格。Hickey指出,澳航的人口统计方案已从男:女的60:40转变成分裂大致差不多。
相似地,它也越来越渗透给更为年轻的观众。“和计划项目一起成长对他们有好处。至于忠诚度计划,这是一个很难做的部分,” Hickey说。“我可以和不同的人做不同的事。你开始设计不同部分的各种计划项目元素。”
昂贵的装饰
当忠诚度计划已经历史性地被视为网络航运工作军械库的一部分时,低成本航空公司继续规避这个世界。在10月份,亚洲航空成为推出常客奖励计划——它的大计划的最新低成本公司。
“低成本航空公司的旧商业模式认为,忠诚度是种没有也可以的昂贵装饰。他们现在开始把它看成是一种可以转化为货币的有用工具,” Oliver Wyman's Hornick说。“很难看到一个低成本航空公司会在这方面破败,然而他们都这样做着。”
Bhagwanani补充道:“有些低成本航空公司仍然更把它看做辅助收入。他们不需要一个复杂的解决方案。他们有一个简单的计划,但重要的是,他们把它作为一个客户关系管理工具”。
    “如果你在产品方面处于竞争劣势,其中你要做的几件事之一就是要有一个常客飞行奖励计划。你有了常客飞行奖励计划就会更聪明,”他说。“那是除了一些西南航空公司外我也不知道的东西。第一步是要有一个项目计划。第二步开发潜力。”
一些航空公司已采取了可以在本领域内具有创新性的措施。Webster强调，德国混合航空公司柏林航空公司MyFlight倡议计划就是一个聪明的例子，该计划中，计划成员看指定一个特定的路线凑齐双倍里程。事实上, Webster认为创新是航空公司在这一领域的关键。“太多公司令人沮丧地类同,做成三层，通常是以不同的颜色或金属的名字命名,”他说。
这样的创新有爱沙尼亚航空公司的新社会媒体忠诚度倡议，此倡议给了乘客赚取一种超出了交易典型规范的信用机会。在去年与社会媒体专家 SimpliFlying合作推出的计划里，AirScore通过促销航空公司给乘客一个赚取里程的机会。“社会化媒体是跨越国界促销品牌的一个非常具有成本效益的工具，”爱沙尼亚航空公司首席执行官Tero Taskila说。
Bhagwanani相信，客户关系管理是航空公司忠诚度计划的关键部分。“几年前,每个人都把常客飞行计划当做一种辅助收入和卖点。但航空公司已经肯定性地开始看到它并不是有关那些方面，同时也关乎到客户关系管理(CRM)。”
他相信，航空公司那些从他们的忠诚度计划中发展新型解决方案的其他行业学习，尽管他们存在动态产品不如航空行业的缺点。
“首先他们应该以智能化的方式使用数据库,”他说。“它始于智能化地看到航空客运数据，这样他们就能知道谁是你的客户。”