向中国学习创新之二：风机如何从满足低端需求建立创新生态

zhixun

2014年09月06日Edward S. Steinfeld ; Troels Beltoft


在各种不同的行业中，中国竞争者并没有在攀爬西方竞争者在几年乃至几十年前定义的学习曲线，而是在开拓自己的道路，其开拓方式对全球企业有时特别具有借鉴意义，这一点我们可以在风力涡轮机制造和半导体设计的案例中看出。
风力涡轮机制造
由于人们对气候变化和资源短缺的担忧，无数国家的政府和企业都将兴趣投向了可再生能源科技。在2005年以前，风力涡轮机供需活动的中心都在欧洲和北美。然而，中国近来已变成全球最大的风力涡轮机技术市场，占全球年装机总量的35%至45%。另外，金风科技、华锐风电、国电联合动力、明阳风电、东方电气和上海电气等中国制造商都已成为全球设备制造业的大型参与者。比如金风科技就已经是一家风力涡轮机的领先供应商。
是什么促成了这场戏剧性的转变？虽然中国政府相关政策也起到了一定的作用，但重要因素还有很多，包括中国企业有意识为低端市场开发产品，与其他企业合作而不是自己发展出全套流程，进行供应链本地化，并将投放市场的时间与成本估算作为重中之重。
为低端市场开发产品
当中国对风力涡轮机的需求开始升温时，北美和欧洲最有利可图的市场仍然如火如荼。一家跨国供应商的一名经理回忆说，“销售人员都不用离开办公桌一步，就能卖掉生产出来的全部产品，最后还能获得不小的利润。”面对来自中国客户的需求，以及来自中国本土企业的竞争，在中国设立了大型生产设备的大厂商，如Vestas和Gamesa，都很小心翼翼。中国客户想要的似乎是低端、低质量、低利润率的产品，而本地供应商非常乐于迎合他们，并以此在这个被西方供应商看不上但是却不断增长的细分市场中，获得一席之地。
中国制造商开发出了便宜30%但可靠性只低10%的风力涡轮机。这些产品不仅吸引中国买家，还满足了其他新兴市场客户的标准。
早期，中国企业利用自己的工程专业技能重新定义了入门级产品，即中型陆上风机，比跨国公司产品稍微简单、廉价一些，满足了这部分市场需求。
寻找合作伙伴
中国供应商进入市场的方式不同于全球老牌企业。他们没有花数年时间开发自己的一套，而是选择与外部企业合作，拼凑起完整的生产能力。举个例子，总部位于北京的金风科技，就先是与德国诺因基兴风力涡轮机公司Vensys,合作，继而将其收购，从中获得涡轮机设计。这种做法让金风科技和其他企业得以在市场中迅速占得一席之地。
中国是全球最大的风力涡轮机市场，也是金风科技等大型风力涡轮机供应商的所在地。
颇具讽刺意味的是，一度被老牌涡轮机制造商斥为业余的企业间合作，对希望保持在产品创新最前沿的领先企业来说，相对已成为一种标准做法。比如，作为最大的海上风力发电机型号生产商之一的三星（Samsung），就与丹麦Stenstrup的SSP Technology A/S公司在叶片设计与开发方面展开了紧密合作。
供应链本地化
中国的涡轮机生产商也在其他方面实现了差异化。他们积极地将供应链的本地化作为削减成本的途径之一。虽然跨国竞争对手试图在这方面迎头赶上，但他们的努力往往见效慢，呈渐进式。及至外国厂商弄清楚中国竞争对手们都在干什么，以及自己该如何应对之时，他们已经失去了大片的市场份额。
强调投放市场的时间与成本估算
中国涡轮机制造商将投放市场的速度和成本削减作为管理中的当务之急，优先于其他任何元素，包括质量在内。因此，一些公司特意在开发与测试完善之前就发布产品，他们知道，很少有顾客愿意为完美多掏腰包，而小的瑕疵通常可以在后期加以解决。这些企业坚持不懈地追求生产规模，并往往能在全球增长最快的市场中捕捉到可观的市场份额。
很难想象，老牌涡轮机生产商该如何维持在中国的市场份额。鉴于中国政府已正式指定风电产业为国家战略重点行业（不同于基本被忽略的光伏产业），可以想见，欧洲与北美企业无论如何都无法将市场主导地位保持下去了。而展望未来，同样无法想象的是，在那些需求最先进科技产品的市场，诸如金风科技等中国新进入者将如何取得成功。
然而在很多产业中，市场领导力似乎正日益取决于中国商业生态系统所展现出来的这种吸收并掌握创新相关技能的能力。这自然适用于新兴市场与低端产品，但就算是在高端产品市场，对过度开支或可避免产品开发流程视而不见的企业，都冒着失败的风险。就算中国企业新贵不去设法击败他们，其他竞争对手也会这样做的。