戴尔能变“软”吗？

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作者：赵艳秋 发布于：2011-12-16
“戴尔或许在PC出货量上比联想少一些，但我们更注重营收和利润。”戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔·戴尔，如此回应了“联想PC销量超越戴尔”一事，“我们已经有了不同的策略――转向整体解决方案。”

20多年前以1000美元创业的戴尔公司，凭借直销和零库存的高效运作模式革命性地改变了整个PC行业，创业仅8年就成为财富500强企业，曾多年占据PC行业头把交椅。但伴随移动互联时代的到来，PC不再是推动公司利润高速增长的产品。2007年志在改善公司盈利状况而复出的迈克尔·戴尔，下决心加速公司从硬件厂商向解决方案与服务厂商的转型。而这次扮演转型加速器的是戴尔中国的大型企业事业部。

容永康，戴尔全球副总裁兼大中华区大型企业事业部总经理，7年前加入戴尔。在此之前，容在银行、保险、电信等行业从事10多年的业务咨询、业务外包和实施工作。“我相信公司在招我进来时，已经有计划转型了。”容永康认为，自己的“软”背景恰恰是硬件厂商戴尔所需要的。正好在此时，中国市场上一些金融、电信和能源大型企业在IT建设中纷纷提出对解决方案的需求，容也自然成为最先带领戴尔向 IT 解决方案和服务公司转型的领导之一。

2008年起，戴尔中国开始调整组织架构，现在负责能源行业的戴尔大企业客户部销售总监刘宇亲历了这次调整的全过程――他率领的销售团队从按地域划分客户转变为按垂直行业划分客户，因此，他也从“北区”一员变成“能源行业团队”的一员。“这有利于我们向客户提供行业方案和服务，与客户建立更长期、稳定的伙伴关系。”刘说。

组织架构调整的同时，戴尔逐步对银行、电信、能源、互联网和制造服务业5个行业提供行业整体解决方案。而从硬件产品导向转为解决方案与服务，需要更深入地了解客户需求，2009年戴尔对技术咨询服务商佩罗和毕博（BearingPoint）的收购则堪称是转型过程中质的突破。

融合毕博

2009年11月，戴尔以39亿美元收购总部与它一样位于美国德克萨斯州的IT咨询服务商佩罗系统（Perot Systems），这是戴尔历史上最大的一笔收购。

在中国，戴尔对佩罗系统的收购有着双重含义――仅仅在这两家公司完成交易的两天前，似乎是早已约定好的，佩罗完成了对毕博管理咨询（上海）有限公司全部股权的收购，后者是一家在华的技术管理咨询公司，有着几百人的咨询队伍，在国内政府、金融、能源等行业有着影响力。这样，戴尔中国也有了全球其他区域市场没有的资源。

虽然收购管理咨询公司似乎已经成为IT硬件厂商向解决方案和服务供应商转型的“必经之路”，像IBM和惠普在转型中就都有过类似的收购，但把两者融合起来并不容易。一家一直采用戴尔电脑的山东制造企业信息主管（CIO）有过这样的疑问：“戴尔管的是‘电脑’，毕博管的是‘人脑’，两者主业怎么关联，文化怎么融合？”在戴尔完成对佩罗系统的收购后，佩罗董事长小罗斯·佩罗曾透露，在刚刚与戴尔接洽时，他也曾经认为两家公司的业务就好比“橄榄球跟篮球”风马牛不相及。

不过，容永康以及戴尔中国管理团队对两者的融合问题反应从容，强调“困难不是太多”。在收购毕博前，戴尔中国的转型已经进行了快两年。收购交易达成后，两个团队很快就坐到了一起，分享各自的解决方案，商讨配合方法和客户分工问题。“在客户分工上我们很客观。”容说，“戴尔是以数字管理的企业，大家的目标和标准都很清晰。哪个客户谁做老大，就看谁的关系做得深。”当然，如果客户由毕博来负责，容会鼓励他们做完咨询后，带动客户对于硬件或者基础架构的改造，并一定要跟硬件销售团队进行交接，由硬件销售团队继续跟踪。容说，这对于咨询顾问来说是件好事，因为帮助客户将咨询方案一一落地，更有可能体现咨询的价值，与客户的关系也会越做越深。

当然，所有行内人士都认同戴尔与毕博融合后增添的一个新的核心竞争力，这就是戴尔的供应链管理咨询服务。供应链管理是戴尔的看家本领，无论是竞争对手还是客户，都希望在供应链管理上全力引进“戴尔基因”。毕博归属戴尔后，已经有3家中国大型制造和零售企业用上了这套供应链管理体系。明年戴尔还会在餐饮连锁、政府和学校领域开拓更多客户。

随着业务的交融，戴尔和毕博的品牌融合也提上议事日程。今年7月，戴尔服务（中国）有限公司正式成立，它融合了毕博管理咨询、佩罗系统以及戴尔原有的服务资源。至于两者文化上的差异，戴尔公司显示了相当包容的心态。甚至于，毕博反过来正在影响戴尔的考核文化。

在IT界，戴尔的考核制度相当闻名，以往公司每个季度都对销售进行业绩考核，完不成硬件产品销售指标就要走人，因此，业界曾经流传戴尔销售之间的问候语是“你呆了几Q（季度）”。但对于毕博这类管理咨询公司，跟踪一个项目的跨度可能要以年计，因此两者的考核制度有着本质的区别。对于客户而言，戴尔和毕博在考核机制上是否真正相融，将关系到他们与戴尔之间未来的合作质量。

容永康的管理团队也意识到了这个问题，其领导的大中华区大型企业事业部在3年前成立行业解决方案团队时，就率先对考核机制进行了调整。根据销售总监刘宇的介绍，转型后，他们的考核周期从原先的一个季度延长到半年，指标也复杂化。“以前的考核就是报数，报销售额和毛利，公司尤其强调销售额的增长；现在不但要报数，还要有更好的利润表现，要有更大比例的收入来自解决方案。”刘说。与之相配合，公司会在全力推动的解决方案上加一个“放大器”，对于在解决方案和服务上有某些突破的销售还会有特别的激励措施。对于容永康等高层的考核也是如此，更重视解决方案在收入中发挥的作用以及利润的水平。

当然，伴随向服务商的转型，戴尔内部的资源多了起来，销售模式也随之改变。转型前，刘宇团队拿单就靠“四人组合”――内部销售、外部销售、售前技术支持和售后技术支持。这其中，绝大多数表演都是“外部销售一个人的活”。转型后，刘宇身后增加了数个可调配的新资源：毕博的咨询顾问；针对存储、网络、下一代数据中心和终端等领域的技术专家；全球渠道部门，其中一个非常有价值的渠道是独立行业软件开发商；还有基础架构团队等等。去年7月，戴尔服务部门赢得了一家能源大型企业总部的“IT‘十二五’规划”项目。

不过，戴尔还需要更多的资源。在过去两年间，戴尔一改保守的风格，完成了对佩罗系统、EqualLogic、Compellent、Force10等在内的10余项战略收购，其完整的解决方案产品线和知识产权布局正在形成。而最近一段时期，戴尔在研发上也开始出击。

走进硅谷

在《戴尔帝国》一书中，作者这样描述戴尔的研发：“走进美国戴尔的装配工厂，人们可以看到楼梯旁挂着一排排专利证书。这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而在于流程提速。它们体现的是‘戴尔模式’的精髓：效率第一。而在产品系统上面，以戴尔和Oracle合作搞研发为例，戴尔的主要工作是把Oracle花费巨资开发的软件系统进行一点验证和测试，这在一般企业可能不叫做研发，但戴尔公司却说，关键在于你对于研发的理解。”

现在，戴尔承认研发策略正在调整。这几年各企业部署IT技术的方式正在发生巨变。云计算、虚拟化将带来前所未有的高效率，因此如何打造出类似云的基础架构？如何构建灵活、智能、易于管理的基础架构成为当前企业愈发关注的问题。

容永康透露，戴尔目前研发的重点之一是开发IT基础架构上各类智能、高效和结构简单的管理软件系统。“两年之后，全球数据将增长4倍，传统技术已经无法应对。我们所有自主研发的知识产权都紧紧围绕如何用最少的资金换取最大的数据量。”容说。这也在戴尔最近一两年诸多的收购中可窥一斑。戴尔收购的Compellent和 EqualLogic，不单是为了设备系统，更为了它们上面自动化、高效、结构简单的管理软件。

容还透露戴尔在关注操作系统和数据库相关技术。以数据库为例，戴尔下一步会推出高效的数据分析解决方案。企业现在拥有的数据每年都翻一番，过去的数据分析工具给出一个分析报告动辄五六个小时，现在市场上已经出现在几分钟甚至几秒内找到有用数据的技术，这是戴尔的技术方向之一。

同时，戴尔也加强与上游的合作，试图加快硬件产品的推出速度并定制适合不同应用的服务器。去年，定制服务器占到美国服务器市场的20%，Facebook都自己动手设计适合他们业务运营的廉价服务器。服务器定制化已经成为大型互联网企业的一个IT发展趋势。在中国，西安盈谷科技董事长黄烨东透露说，他们正在给戴尔提需求，在戴尔的服务器中加入某些特定的DSP，做出适合医学影像应用的云服务器。

不过，多年来戴尔一直没有研发小型机和大型机，在新的研发计划中也没有纳入这方面的内容。一些企业的CIO对戴尔因此可能会错失的商机表示忧虑。但戴尔公司坚称，因为X86平台具有更低的硬件和软件开销，同时可以获得比封闭平台更高的虚拟密度，部署更快，人员成本也更低，因此他们将坚持X86的开放架构策略。现在，戴尔X86服务器在云计算市场占有很高的比例，在中国多个季度的市场份额统计中也排名第一。“关键是我们怎么把在互联网行业数据中心建设中的成功技术、经验引到其他行业中”。

一些企业CIO和市场研究机构也表示赞同。In-Stat分析师Jim McGregor表示，现在更多的用户都在向X86服务器迁移。而金融行业一些新的应用也已经迁移到X86开放平台上。

最近，观察者们更是发现，戴尔在全球技术革新的中心地带――硅谷设立了一个研发中心。迈克尔·戴尔本人在研发中心的剪彩仪式上表示，计划未来5年该中心发展到1500人以上。观察者称这是戴尔公司在研发方面迈出的“最大一步”，它将帮助戴尔融入硅谷创新基因。

仍在路上

如今，戴尔转型已经3年了。“最辛苦的是第2年。”容永康回顾说，“那时销售在转型上已经冲在最前面，但其他业务部门没有跟上来，还在沿用过去交易型的模式做服务，这很痛苦。”在这种状况下，容和销售总监们亲自出手，带着这些部门一起做，协调调配资源。

容永康希望未来一年，这种转型能够继续深入到公司的内部支撑部门，甚至要在财务部也树立“以客户为中心”的服务理念。他举了个例子，“说到收款，你不能光想我达不到指标怎么办，要替客户想他付款的问题和顾虑，收款方式自然会不同”。

而对于销售总监刘宇来说，接下来如何让一线销售同事系统性了解公司的内部资源是“目前最困难的事”。“我们原来是不停地买来一些积木，给客户提供的方案越来越多。现在我们要让销售作指挥，知道资源在哪，谁擅长什么，客户应用与戴尔的结合点在哪，这对一线销售是一个最高的要求，也是一个最大的挑战。”

戴尔也提供一些工具，例如销售CRM平台来协助员工协调和调配资源。同时，公司每个星期都有大量的线上线下培训，来深化员工对于行业需求和解决方案的理解。这几周，刘宇所在的能源团队参加的培训都围绕能源行业的智能数据管理，而更多的培训则来自实战。刘宇希望现阶段更多地借力行业独立软件开发商。在能源行业，他们与12家这样的企业在不同的细分领域重点合作。而一些观察者也发现戴尔开始在金融等领域吸纳对行业有深刻理解的人才，包括一些来自甲方的人才。

一些长期接触戴尔的客户现在也开始察觉到了戴尔的转变，他们也需要一个重新认识戴尔的过程。一位CIO提议说，市场上的方案太多了，戴尔需要把它们的方案用简单的标识，例如不同颜色来分门别类，好让客户更容易记住。这可能是戴尔市场部接下来需要做的细致活儿。

“我想戴尔的转型时间要比IBM长。”一位石化行业的CIO分析说，“戴尔是一家谨慎的公司，不像IBM那样做一个巨变。但戴尔也有自己的优势，它可以把供应链管理做得那么神奇，我相信它转型的效应会慢慢渗透出来。”

现在，这个优势在数字上已经有所显现。在向服务转型后，在硬件价格拼杀异常惨烈的中国市场，原来利润并不好的戴尔中国，现在利润也和收入一样排在戴尔各区域中的第二位。据说，要求甚高的迈克尔·戴尔也颇为满意，戴尔全球其他地区也纷纷加快了转型的步伐。在11月15日公布的2012财年第三财季财报中，戴尔全球的企业解决方案和服务业务收入为47亿美元，占戴尔总收入31%，较去年同期增长8%，每股盈利在过去12个月增长了86%。

过去只制定一个季度销售指标的戴尔，现在也开始尝试制定年度计划甚至三五年的中期计划。目前戴尔大型企业事业部有50%的收入来自解决方案和服务，12%的收入来自服务。问容永康，在戴尔中国未来5年内，大型企业事业部在服务上的收入会达到多少？容的回答是“翻一番，达到25%”。不久前，容永康被总部任命负责全球制造行业的业务发展。