戴尔放弃手机：被逼无奈还是自我选择？

zhixun

戴尔的商业模式正在和IBM、惠普、甲骨文的软硬兼修的系统运营商模式趋同，但相对它们，戴尔在规模和能力上都处在下风
作者 popsic 2012-12-16 10:16


世界上没有永不过时的商业模式，商业模式都带有时代的烙印，时代变了，商业模式也要发生改变。

放弃移动

上周，戴尔公司宣布在全球放弃智能手机业务。

戴尔早早地就投身Android平台，曾希望借此缓解PC的低利润率，激发个人消费电子业务。可智能手机生态的竞争中苹果和三星拿到了智能手机生态的绝对份额和利润。戴尔第三季度财报显示，移动产品的营收为35.23亿美元，比去年同期的47.50亿美元下滑26%。

三联生活周刊近期专访了戴尔高级副总裁兼首席营销官凯伦金托斯（Karen H.Quintos）和戴尔大中华区总裁杨超。

三联生活周刊：戴尔在两年前也涉足过智能手机，但后来暂停了。现在智能手机生态也发生了一些变化，戴尔是否会考虑重新涉足智能手机？
凯伦：大约在一年前，我们内部进行了审慎的讨论，决定离开智能手机市场，尽管最近微软和英特尔都在智能手机生态上取得了一些成绩，但是我们暂时还没有计划重返智能手机市场。因为我们认为，就消费电子市场而言，智能手机全球的竞争过于激烈了，产品设计上并不容易创造出差异化。

戴尔放弃智能手机业务仅仅是因为竞争过于激烈了么？

模式衰落

汪新波在《“戴尔模式”的兴衰》中介绍道： PC产业可分解为专业模块和系统集成两个互动的层面。个人电脑价值链被分拆成一个个独立的节点，在每个节点都有若干专业化企业激烈竞争。英特尔和微软等企业成为了专业模块标准的制定者，共同引导着PC系统标准的形成和更新。而戴尔公司就是这个时代的系统集成商，协调从供应商到客户的全部流程，实现规模经济。

产业创新划分为两个基本阶段，一个是主导设计（dominant design）的竞争，一个是工艺性创新。在产业发展的早期阶段，往往会出现多种技术标准的竞争，主导设计定型后，创新的重点从产品创新转移到工艺创新，成本快速下降。

PC产业的发展史无疑也证明了这种规律。1976-1984年是PC创新增长期，而1984-1992年是技术精细和消化期，创新投资明显下降，技术进步主要体现在流程再造上。这一时段的戴尔模式特点是省却中间的批发、分销和零售渠道，实现与客户的直接对接。这种直销的模式使戴尔公司响应客户订单时间大大缩短，并大大降低了库存，节省了运营成本。戴尔成为成本领先的规模运营商，并实现企业价值链的重新整合和流程再造。

戴尔的运营成本占销售收入最低，只有10%，而同时期惠普占21%。成本领先优势让戴尔公司在产业扩张期占尽优势，但好景不长。

2000年后，个人电脑市场进入成熟期，增速明显放慢。1996-1999年，美国电脑销售每年增长17%，而2000-2004年只有3.6%，价格也下降17%。2001年，PC行业增长率只有2.2%，但戴尔凭借成本优势增长21%。

随着市场容量的饱和以及竞争程度的加剧，戴尔模式在创新、服务等方面的缺陷也暴露出来。具体表现在：

第一， 没有知识产权，设计创新能力的不足，给人以低端的印象（它的研发成本只占1.3%，而微软和英特尔占15%）；
第二， 部分外包部件比如电池出现了严重的质量问题；
第三， 缺少实体商店满足不了消费者货比三家的需求；
第四， 在摩尔定律的作用下，芯片等核心部件成本下降迅速，其库存成本的相对重要性也随之降低；
第五， 惠普、宏基等竞争对手学习“戴尔模式”，运营成本大大降低，戴尔公司的运营成本优势日渐微小。

2005年，戴尔公司开始走下坡路，销售放缓，股票下跌25%。2006年，公司电脑销售第一次低于行业速度，第一大品牌也让位给惠普。

失去了成本优势的戴尔难以抗衡苹果的差异化优势，不仅多元化战略遭到迎头痛击——事实证明，戴尔没有取得实质性的进展。在这些多样化的市场中，它的市场份额通常微不足道，这也是戴尔放弃移动市场的原因——而且赖以发家的PC市场也在丢失地盘。

在成熟的电子消费品领域，充斥着垄断寡头，利润率也很薄，在智能手机这个市场上仅打价格战的空间有限。苹果在数字化产品消费品市场上所向披靡，跨界击败了许多昔日的垄断寡头，诺基亚、柯达都成了牺牲品。戴尔呢？

情急之下，戴尔公司向企业市场进军。

公司改革

2007年，迈克尔戴尔从董事局主席位置上重回CEO。

戴尔公司正由一个专门生产电脑，以硬件为主的规模运营商转型为提供差异化解决方案的系统运营商。戴尔不仅是从单纯的个人电脑业务延伸多元化，而是将侧重个人消费和企业消费产品的戴尔原有商业模式，逐步向迎合云计算趋势的企业解决方案和信息服务靠拢。

戴尔收购，IT服务供应商Perot系统公司、云计算解决方案开发商Boomi、虚拟化存储厂商Compellent，以及前身为毕马威咨询的毕博，帮助戴尔的解决方案和信息服务业务。1997-2006十年间，戴尔并购数量总共不到5起，而2007年以来的5年多，戴尔已经投入100亿美元，至少并购了25家企业。

公司整体净利润也从2010财年的2.7%低水平，缓慢在2012财年前三个季度中攀升到了接近6%的水平，而此时更早转型的IBM利润率早已处于14.8%的高位。

三联生活周刊：从2011年开始的戴尔战略调整，开始加大在商用计算领域和IT服务上的投入，你们认为效果如何？
凯伦：戴尔在过去几年中进行了多次重要的战略投资，以提升我们在各方面的能力，这20余项收购涉及服务领域、大规模存储和系统安全，每一个环节都是必不可少的。它们帮助戴尔在企业商用市场获得了健康成长，现在我们的企业级基础架构设备和软件业务，已经占据了总体收入的40%，远超过一半的利润贡献，这就是我们现阶段转型取得的变化。

不过，美国财经网站24/7 Wall St.曾在评论戴尔等没落的公司时说：“对于那些永远陷入困境且远远落后于行业领先的公司来说，它们东山再起的机会几乎为零，因为竞争者已经获得了太多的市场份额，而且往往拥有更好的财务状况。”

机会≠模式

Gartner研究副总裁Mark Beyer表示：“尽管有些过度吹捧，但大数据不是一个明显的、独立的市场，而是代表一个足以影响整个产业的力量，必须应用于不同产品、业务和解决方案。”

企业市场不同于消费品市场，每个企业都是一个单独的系统。戴尔原来赖以生存的商业模式也就失去了用武之地。戴尔在变革业务结构，重新定义企业业务模式，他们将在云计算、大数据行业里怎么获得差异化的优势？他们没有过去的各种资产包袱，因此更关注下一代技术么？

可参考冀勇庆微博：

@it老记冀勇庆 ：采访戴尔服务业务的老大Suresh Vaswani，这位老兄刚刚上任没几天，此前他是印度IT服务公司Wipro的高管。在谈到与IBM服务区别的时候，Suresh认为戴尔服务一个是有更加丰富的硬件匹配，第二个是他们没有过去的各种资产包袱，因此更关注下一代技术。这些也算是优势吗？

《三联生活周刊》也对戴尔提出了类似的问题：戴尔全球转型中的新增长点无疑在云计算上，而这个市场不仅有IBM、微软和亚马逊等巨头，还有惠普这样同戴尔类似的老牌个人电脑制造商，戴尔如何保证自己的未来地位？

杨超：云计算所衍生出的商业机会，不仅在于移动化的数据资源共享，更在于改变原有的产业链。戴尔非常能理解中小企业对于云计算的需求，一方面要保证服务器抗压效率，保证在复杂的网络环境下持续运转；另一方面又要能逐步地增加新计算能力，以满足中小企业资金上的压力。
我们创立了“灵动架构”模式，开放架构下的一揽子云方案，按需增减。所有的信息产业巨头都看到了云前途，就像修高速公路，如果车流不够多，就要权衡这么多高速公路是否要修，其实修还是要修的，只是戴尔能够提供一种修高速路的好方式，让其利用率更高。

商业机会不等于商业模式。戴尔的商业模式正在和IBM、惠普、甲骨文的软硬兼修的系统运营商模式趋同，但相对IBM、惠普、甲骨文甚至思科，在规模和能力上都处在下风。这逼迫戴尔公司还得重新寻找重新塑造差异化优势的商业模式。