托马斯•达文波特

zhixun

来自奥克兰运动家队的管理启示
作者:托马斯•达文波特（Thomas Davenport） 发表于:2011-11-10
9月，我观看了《点球成金》（Moneyball）这部电影。电影拍得很棒，令人赏心悦目。它凭借2,000多万美元的票房收入，成为棒球类电影的周末票房冠军，这并不令人意外。
当然，《点球成金》不只是一部棒球电影；在这部影片中，迈克尔·刘易斯（Michael Lewis）讲述了分析型决策如何改变一个行业。这种改变可能发生在任何行业，也包括你所在的行业。事实上，我发现你的组织（无论是什么样的组织）与2002年的奥克兰运动家队（Oakland Athletics）至少有6点相似。在薪水极低的情况下，该球队连续赢得了20场比赛，并打入季后赛——尽管不是2002年世界职业棒球大赛（World Series）。以下是你与他们的共同之处：
分析工具可以给你带来竞争优势。奥克兰运动家队利用分析工具找到了上垒率极高但却被低估的球员，同样，你的公司也可以通过数据分析，找到最受客户欢迎的产品，能售出最多产品的价格点，或最节约成本的供应链布局。你通过分析而取得的成功甚至可能改变你所在的行业，就像我们在职业棒球中看到的那样。
分析工具可以帮你招募到最优秀的团队。曾经有几年，利用分析工具开展竞争一直是管理的重点，而如今，最热门的应用领域是人力资源分析工具。就像奥克兰运动家队研究如何发掘OPS（上垒加长打率）或WHIP（投手被上垒率）出众的球员一样，你也可以锁定能够提高组织竞争力的能力，并针对具备这些能力的求职者开展招聘活动。
要强调分析工具，离不开强有力的领导。你（或组织中的某个人，但为何不能是你呢）需要像奥克兰运动家队总经理比利·比恩（Billy Beane）和他的前任桑迪·奥尔德森（Sandy Alderson，电影中本该提到这位聘用了比恩的人）那样，做一位富有远见和决断力的领导人。组织不会很容易就意识到它们将靠分析工具取得成功；它们需要领导人来解释为何要掌握这种新的竞争优势来源，以及如何掌握。也许你和比恩一样，也并不具备卓越的分析能力。不过这不要紧。你只需要了解分析工具可以如何帮你改进决策。比恩的扮演者布拉德·皮特（Brad Pitt），把一位喜欢嚼烟草的分析型经理人刻画得入木三分。
获得优势需要特殊技能——还有足够的重视。也许你需要一位可靠的分析助手，就像《点球成金》中以比恩的分析伙伴保罗·德波戴斯塔（Paul DePodesta）为原型的虚构人物彼得·布兰特（Peter Brant）一样。布兰特/德波戴斯塔善于计算数据，并能用简单的话解释给决策者听。比恩很清楚这位定量分析师的价值，于是聘他做了自己的助手。同样，你可能也需要这种密切的伙伴关系。
一定会有人和你唱反调。比恩和奥克兰运动家队的反对者包括球探、媒体，甚至球队的赛场经理。但比恩坚强地挺过了这一切，10年后，他仍是奥克兰运动家队的总经理。
仅凭分析工具是无法成功的。通过分析获得的洞见可以给你带来优势，而且有时你需要的就是这个。但奥克兰运动家队并未赢得2002年世界职业棒球大赛的冠军，此后也始终未能夺冠。尽管他们是唯一一支积极运用分析工具的球队，但他们仍然发现，自己很难克服小市场、低预算球队的劣势。后来，其他球队也像他们一样，采用了创新性的分析工具，但这些球队更有钱，能够根据自己的发现采取行动。如今，就连被我们家人称作“邪恶帝国”（Evil Empire）的纽约洋基队（New York Yankees）也开始运用分析工具了。商界也像棒球界一样，如今采用分析工具的就是那些早已获得成功的公司，而且它们必将获得更大的成功。
我们由此想到了一个问题：10年前你们公司与奥克兰运动家队的相似之处是否已不复存在？根据你所处的行业，也许现在运用分析工具来对付那些比你财大气粗的竞争对手为时已晚。（我敢说，如果你想让布拉德·皮特在电影中塑造你运用分析工具创造领导力神话的光辉形象，肯定是没这个机会了）但这并不意味着你应该无视比恩率领奥克兰运动家队所取得的伟大成就。分析工具在竞争中所发挥的威力不会永远是秘密，但你的团队总能想办法做得更好。

zhixun

作者:托马斯•达文波特（Thomas Davenport） 发表于:2011-11-17
有许多组织把对数字进行深度分析的方法应用于各种活动，从而在各自的领域取得了强大的竞争力。这样的竞争者就称为分析型竞争者。研究发现，分析型竞争者有三个主要特性：
广泛利用模型和最优化手段 任何公司都能计算出关于其业务方方面面的简单的描述性统计数据，例如，每个员工的平均营收，或者订单的平均规模。但是，分析型竞争者的视线远远超出了这些基本的统计数据。这些公司利用预测性模型来发现最有赚头的客户，以及那些最有潜力带来利润的客户和那些最有可能停止业务往来的客户。它们把公司内部产生的数据和从外部获得的数据集中起来（它们比在统计方面不够专业的竞争对手更深入地分析这些数据），以便能全面地了解自己的客户。它们优化自己的供应链，从而能够确定预想不到的制约因素所产生的影响，并用备选方案进行模拟，在做运输安排时注意避免出问题。它们根据实际情况来确定价格，以便从每一笔客户交易中获得尽可能大的收益。它们针对经营成本与公司业绩的关系建立复杂模型。
分析型竞争者的领导者还利用复杂的试验来衡量干预性战略（intervention strategy）的总体影响或“改进效果”，然后利用试验结果不断地改进随后的分析。
把分析法应用于整个企业 分析型竞争者懂得，企业内的大多数职能——甚至包括诸如营销等历来依靠艺术而非科学的那些职能——都能用先进的量化分析技术加以改进。这些企业不是从一个杀手应用程序，而是从支持许多业务活动的多个应用程序上获得优势，并且有时还推出应用程序供客户和供应商使用。
分析型竞争者把所有这些活动统统看成是属于一个协调一致的计划，并常常归类在一个名称下。这些计划不仅在一个共同的名称下运作，而且还接受共同的领导，并运用共同的技术和工具。在传统的公司里，“商务智能”（IT人士给分析、报告程序以及软件起的名称）一般是由各部门管理的；处理数据的各个部门选择它们自己的工具，控制它们自己的数据库，并培训它们自己的员工。但是，这样做就会引起混乱。一方面，各部门开发的电子表格和数据库的泛滥，必然会导致公司内部的主要指标出现多种标准。此外，研究表明，20%〜40%的电子表格有错误；因此，公司内部使用的电子表格越多，出错的可能性就越大。相比之下，分析型竞争者会成立一个进行集中管理的小组，确保关键数据和其他资源得到妥善处理，确保公司各部门能很容易地分享数据，避免不一致的表格、定义和标准造成的障碍。
有些分析型竞争者把这种在全企业内管理信息技术的方法用来管理分析人员。例如，宝洁公司最近建立了一个超级分析小组（uberanalytics group），由来自运营、供应链、销售、客户研究和市场营销等部门的100多名分析人员组成。虽然大多数分析人员仍然归属于各业务运营单元，但这个超级分析小组却是集中管理的。
高管层的倡导 在整个公司范围内采用分析法，会引起许多员工在文化、业务流程、行为和技能方面的变化。因此，像组织内任何重大变革一样，它需要由热心于量化方法的高层管理人员来领导。最理想的情况是，主要倡导者是公司的CEO。事实上，我们发现了好几位CEO在过去几年中推动了自己的公司向分析型公司转变，其中就包括哈拉斯公司的加里•洛夫曼、亚马逊公司的杰夫•贝索斯，以及第一资本公司的里奇•费尔班克。我们确实遇到过一些公司，它们的某个职能部门或业务单元的领导者试图在全公司推行分析法，并且有些人也取得了一些进展。但是我们发现，总的来说，这些中层领导者缺乏有效改变公司文化的影响力、视角和跨职能的眼界。
领导这种变革的CEO不光要重视分析法，还要熟悉分析法。这些领导者并不一定要有统计方面的专业背景，但是他们必须懂得各种量化分析方法背后的理论，从而认识到这些方法的局限性——哪些因素被考虑了进去，哪些没有考虑进去。当CEO在量化分析技术方面需要帮助时，他们会求助于既懂业务又知道如何在业务中运用量化分析的专家。我们采访过几位曾经拥有这种顾问的领导者，这些高管强调，必须找到既能用通俗的语言进行解释又要相信他不会编造数字的人。与我们交谈过的一些CEO身边有着一批非常有分析头脑的人——教授、咨询顾问、麻省理工学院的毕业生等等。但是，这只是这些CEO的个人爱好，并不是必须采取的做法。
当然，并非所有的决定都应该以分析为依据，至少并不应该完全这样做。特别是在人事问题上，管理者的直觉和对员工的一些了解常常就足够了。不过更多的公司正在根据统计分析做出招聘决定。但是有关研究表明，人们根据简单的观察就能迅速地对一个人的个性和特征做出极为准确的判断。所以，对有分析头脑的领导者来说，面临的挑战说到底就是要知道什么时候用数字说话，什么时候凭直觉来判断。
——摘编自《用分析去竞争》，哈佛《商业评论》2006年2月号

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作者:托马斯•达文波特（Thomas Davenport） 发表于:2011-11-22
分析型竞争者不只是简单的数字处理工厂。它们在应用技术来解决多方面的问题时，既具有强大的力量又带着精湛的技巧。但是，它们也集中精力寻找那些应该关注的重点，建立合适的文化以及聘用合适的员工，从而最好地利用公司不断获得的数据。最终，给这些公司带来了强大力量的不只是信息技术，还有人才和战略。
合适的重点 尽管分析型竞争者鼓励大家根据事实做出所有决策，但是，它们必须对在何处开展需要较多资源的活动加以选择。一般来说，它们会挑选几个为公司的主要战略服务的职能部门或者项目计划。虽然这种多头战略是分析型竞争者的特点，但是，我们采访过的高管人员却告诫说不要开展太多的计划，因为这样会分散自己的精力或者看不清每个计划的目的到底是什么。
在分配资源时需要考虑的另一个事项是，公司内的某些职能在多大程度上适合进行深入分析。分析活动至少针对七个共同的职能方面进行，有些具体的行业可以提出它们自己的分析对象。那些可能让公司的业绩获得突破的统计模型和计算方法，会使得某些前景显得特别诱人。
合适的文化 文化是一个软性的概念，而分析则是一门硬性的学科。尽管如此，分析型竞争者必须在整个公司内培养一种文化，要让员工对数据资料的衡量、检验和评估的做法予以尊重。公司要敦促员工根据可靠的事实来做决定，员工们也知道他们的绩效是用同样的方法来衡量的。分析型竞争者内部的人力资源机构，要严格地把衡量标准应用于薪酬和奖励。高层管理人员也要通过自己的行为树立一个不变的榜样，展示他们对基于事实的分析的渴望和信心。
合适的员工 分析型公司雇用分析型人员，像所有依靠人才进行竞争的公司一样，它们寻求最好的人才。例如，当亚马逊公司需要为其全球供应链寻找一名新的负责人时，它招聘了于刚（Gang Yu），一位管理学教授并拥有经营软件业务的企业，也是世界上优化分析（optimization analytics）的主要权威之一。像第一资本公司那样的著名分析型竞争者，则会雇用大批分析人员进行量化分析试验，并且利用取得的分析成果设计信用卡及其他金融产品和服务。
事实上，21世纪初的分析人才就像20世纪90年代末的编程人才一样吃香。不幸的是，美国和欧洲劳动力市场正好缺乏这种能够担任复杂分析工作的人才。一些公司采取的解决办法是把这项工作外包给像印度这样的国家，因为那里有大量的统计专家。这一战略可能会取得成功，但条件是这些国外的分析师解决的是独立问题。这是因为，如果分析师必须与业务决策者进行反复讨论的话，距离可能会成为一个重大障碍。
合适的技术 依靠分析进行竞争就意味着依靠技术进行竞争。态度最认真的竞争者不但会调查了解统计上的最新计算方法和决策科学的各种方法，而且还会不断地关注和推动IT领域的前沿。一家消费品公司的分析小组甚至研制了自己的超级计算机，因为它感觉到从商业渠道获得的机型不能满足其需要。这样的英雄壮举一般来说是没有必要的，但是，严肃认真的分析确实要求具备数据战略、商务智能软件和计算机硬件这些条件。
——摘编自《用分析去竞争》，哈佛《商业评论》2006年2月号

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作者:托马斯•达文波特（Thomas Davenport） 发表于:2011-11-24
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）去世已有一个多月，全世界仍在表达对他的崇敬和怀念之情，他这一生值得赞扬之处不胜枚举。如今，iCloud和iOS 5终于闪亮登场，新发布的iPhone 4S也获得多位重要科技评论家的推崇，这些都是他留给世人的宝贵遗产。我最欣赏的科技作家戴维·波格（David Pogue）热情洋溢地表示，这款新手机的功能几乎称得上神奇。
我也算是个老牌“果粉”了。据我统计，我们家共有六台Macbook、两台iPad、三部iPhone——至于那些iPod就更不用提了。如果你只看产品成果或苹果（Apple）的市值，乔布斯似乎是消费品历史上最优秀的决策者。
不过当然，就像所有人一样，他的决策也并非都是那么卓尔不凡。20世纪80年代，他聘用约翰· 斯卡利（John Sculley）接替自己出任苹果CEO，结果在随后几年里，斯卡利领导的苹果增长缓慢，产品频频出现失误。乔布斯评价斯卡利说：“我还能说什么呢？是我用错了人。他把我10年的心血全都毁了，第一个倒霉的就是我自己。”乔布斯在离开苹果期间创办的Next Computer公司基本上没有取得成功——至少在硬件业务方面失败了。当斯卡利将他扫地出门时，他决定将手中的苹果股票全部出售，结果损失了数十亿美元。而当他重返公司担任CEO时，又为股票期权回溯大开方便之门。
从决策过程和风格来说，乔布斯以固执地坚持事必躬亲而著称，至少在产品设计决策方面是如此。正如《财富》（Fortune）杂志上一篇谈论苹果文化的文章所言：
他是公司的独裁者，每一个关键决策都要亲自拍板——甚至处理大量看似无关紧要的事务，从往返于旧金山的员工班车设计，到餐厅供应的食品，每件事都要过问。
另外，他不相信根据大量市场调研而做出的分析决策。《纽约时报》（New York Times）刊登的讣告中说：
为乔布斯先生指引方向的，是他自己的研究和直觉，而不是焦点小组。当被问及他为iPad做了哪些市场调研时，乔布斯回答说：“没有。消费者用不着知道自己想要什么。”
基于以上证据，我认为乔布斯的一些设计决策的确令人叫绝，但他还算不上是高效决策流程方面的专家。
没错，有证据表明，就连乔布斯本人也认识到，将一个人的直觉作为决策智慧的唯一来源是有缺陷的。今年早些时候，《纽约时报》的一篇文章刊登了1997年一次访谈的摘要：
乔布斯在苹果的早期阶段，也就是1985年被赶出公司之前，曾因事无巨细件件插手和苛责同事而臭名昭著。但后来，他先是与人共同创办了皮克斯（Pixar）电脑动画工作室，然后又重返苹果再创辉煌，在这段日子里，他更多地依赖他人，更多地倾听，也更加信任设计和业务团队的成员。
《华尔街日报》（Wall Street Journal）科技作家沃尔特·莫斯伯格（Walt Mossberg）曾采访过乔布斯，以下访谈摘录表明他有时也会采纳别人的意见：
乔布斯：我整天做的事，就是会见各种团队，研究创意，解决问题，为的是能制造新产品，制定新的营销计划，诸如此类。
莫斯伯格：人们是否会主动指出你的失误？
乔布斯：（大笑）是的。
莫斯伯格：我的意思是，除了那些尖酸刻薄的记者之外，那些替你干活的人。
乔布斯：哦，是的，我们现在常常会有精彩的辩论。
莫斯伯格：你能说服他们所有人吗？
乔布斯：哦，不，我真希望我能。不，你明白你是做不到的。如果你想聘用顶尖人才，让他们一直为你工作，那许多决策就得让他们来拍板，你必须让创意来做主，而不是靠上下级的发号施令。一定要让最优秀的创意胜出，否则你就留不住优秀人才。
总之，乔布斯主要依靠直觉来做决定——总的来说，他的直觉还是很准的。有时他也会让其他人赢得辩论，但这是因为他认为他们的创意更胜一筹。他似乎从未将决策视为一项团队工作，把不同人的观点整合为一项行动方针。但是，在你周围聚集一批才华横溢的叛逆者，然后轮流采纳他们的想法，这并不是培养组织判断力的好方法。
乔布斯的决策之所以能成功，是因为他有良好的品味（他曾批评微软缺乏这种素质），还因为作为苹果的创始人之一，他可以随心所欲地实施独裁。如果你参与创办了一家成功的组织，并且拥有乔布斯那样精妙的直觉，那么你就应该经常利用这种直觉来做决策。但我猜想这两个条件同时具备的可能性不大，因此你或许还是采用其他的决策方法。
如今乔布斯已永远离我们而去，而苹果仍需要制定“疯狂而伟大”的决策。蒂姆·库克（Tim Cook）的个性与乔布斯迥然不同，看起来他好像更乐于接受别人的观点。在曾执教哈佛大学、耶鲁大学和斯坦福大学的乔尔·波多尼（Joel Podolny）领导下，苹果大学（Apple University）尝试将乔布斯的某些智慧和决策原则融入案例研究中，供其他苹果高管学习。这一切会产生怎样的效果？让我们从苹果的股价中去寻找答案吧。