微软：巨头雄风犹在，创新火花已失

zhixun

2012年06月20日Philippe Silberzahn
为最终崩溃做准备的控制专家。
一家刚刚公布了创纪录第三季度营收和两位数营收增长的公司是否应该解雇其CEO？据《福布斯》撰稿人亚当·哈通（Adam Hartung）所说，答案绝对是应该。哈通指出，尽管公司业绩表现出色，但史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）已经“单枪匹马地驾驭着微软远离了某些发展最快、利润最高的科技市场（移动音乐，手机和平板电脑）。在这个过程中，他不仅牺牲了自己公司的增长和利润，还牺牲了戴尔、惠普甚至诺基亚等‘生态系统’公司的增长和利润”。哈通还说，微软在本周发布的新款平板电脑远远算不上变革者。的确，这家公司自从1998年以来一直在努力推销其平板电脑。
微软就是我所说的大笨狼怀尔（Wile E. Coyote）综合症的又一个实例。和华纳兄弟（Warner Bros）老动画片里的不幸角色一样，微软现在似乎变成了一家早就跌落悬崖、但却因为以往成就而沾沾自喜、不知道自己即将完蛋的公司。它几乎肯定会完蛋。
如果想知道这是怎么发生的，不妨去读一读阿诺德·汤因比（Arnold J. Toynbee）的著作。这位历史学家研究了文明的兴盛和衰落。他指出，当某个文明能够凭借其创造性的活力和文化来激励内部之人并吸引外部之人时就会兴盛；当这个文明的领导层失去了那种创造力并让位于或者本身变成了占统治地位的少部分人时就会衰落。在发生这种情况时，文明的推动力就会变成控制力而不是吸引力。正是这种从吸引力到控制力的转变导致了文明的衰落。有趣的是，汤因比说这种后果可能不会马上出现。一个文明仍能够维持上升势头，因为其施加的控制力会产生某些短期效果，但终将会衰落，因为没有哪种控制力能够取代缺失的集体创造力。
企业界的例子就是通用汽车。上世纪70年代早期，日本汽车开始入侵美国市场，这时通用汽车便踏上了漫长的衰落之路，最终在2009年破产。有些研究人员把通用汽车的破产归咎于其CEO在1958年所作的一个决定。当时这家公司决定，其部门经理不再是政策委员会的成员，从而结束了战略与具体运作的结合。从那时起，二者越来越脱节，具体运作完全听命于高层的决定。部门经理没有参与决策，而是被告知做什么和如何做。或许并不令人意外的是，也就是在此时，通用汽车首次向大众汽车然后又向日本人敞开了市场的大门，出现了第一个失败的车型——雪佛兰Vega，此后又有许多产品遭遇失败。具有决定性意义的创造力丧失经历了40年的过程。同样，华尔街多年来的宠儿柯达在数码战争中败北，华丽地衰落成为了无足轻重的公司，最后破产倒闭。
微软也踏上了这条路。直到上世纪90年代晚期，这家公司还是软件行业的霸主，业内最优秀的人才会自发地前往雷德蒙德（微软总部所在地），因为该公司是极其出色的工作场所。但现在谁还会认为微软极其出色？这家公司在招聘人手方面不成问题，但它不再能够吸引到以前那种创造性人才。如今，其注意力主要在于延续以往的成就，并使公司更有效地运行。微软仍然利润丰厚，但看看其数据就会知道，简单来说，该公司的利润来自于旧有的核心业务，而其他所有业务都在亏钱。按照汤因比的话说，创造力早就丧失了。领导微软的，是一个精通数据和经营的人，总之就是一个为最终崩溃做准备的控制专家。
这种厄运能避免吗？任何一个成长中的公司如果想避免混乱，确保适当的业绩表现，那么管理系统就必须到位。然而，管理系统会逐渐地使这家公司成功的运作陷入瘫痪。在公司规模还小、尚处于创业阶段时，很多事情都可以随意地去做，但现在，做这些事情必须进行规划并获得批准，公司的招聘对象也开始从创业人员变成管理人员。当公司上市后，这种趋势会更加明显。财务分析师、投资银行家、律师、行业“专家”和管理大师都会对公司管理团队的思维和行动产生越来越大的影响，而付出的代价就是创造力、资深工程师和创业人员。
当然，每个成长中的公司都需要管理系统，但绝不应该让管理系统阻碍创新。那么，如何把二者结合起来，同时避免业绩滑坡呢？
人既是问题也是解决方案的核心，很多事情都是如此。现在招募的员工将决定未来10年或20年的战略。他们将最终决定公司是保持创新优势还是陷入繁文缛节和官样文章的泥沼中。改变应该从领导层开始。创业者应该把权力交给史蒂夫·鲍尔默这类有经验的控制者——这种想法是很危险的，必然会使创造让位于控制。
当这种事情发生时，就连规模大如微软的公司可能也会发现，墙上清晰地写着：“结束了，伙计们！”
这篇客座文章的作者是里昂商学院战略与创新学教授菲利普·希伯扎（Philippe Silberzahn）和IE商学院战略学教授米洛·琼斯（Milo Jones）。他们正在为美国中央情报局撰写一本有关战略奇袭的书。