平衡计分卡之父：企业需要怎样的管理会计？

zhixun

2013年12月09日Robert S.kaplan
编者按，平衡计分卡创始人、哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(Robert S.kaplan)出席上海国家会计学院举办的高端会计专业论坛。
在演讲中，他指出管理会计应该不仅关注财务问题，而是更多地辅助企业的战略执行，并阐述了管理会计具体应该如何服务企业管理及风险把控。

在过去几年当中，管理会计越来越多的得到了人们的重视，一些通用的会计准则也在中国很多的企业当中得到了实施，增加了企业运作的透明度。我觉得我们的路程还刚刚开始，还远不到结束的时候。
那么，我们应该怎么提供有价值、得到验证的数据信息来帮助中国的这些企业决策者更好地决策呢？我们怎么样能够保证中国的这些企业按照季度、按照年度来提供相应的信息数据？我们的年报报表是一个滞后的一个信息来源，事实上，管理者不仅仅要关注这些，还需要更好地关注企业的战略执行。
管理会计如何辅助公司的战略执行？
现在企业越来越大的价值是在无形资产方面。在世界上任何地方，任何人都可以向最好的供应商买到一台设备，任何人都可以有自己的分销渠道，如果你的产品够好，就可以卖到美国欧洲，卖到世界各地，因为我们有很好的分销公司，所以成功不是来自于这些实体的产品或者是资本，更多的是来自人们的能力和那些我们会计师所说的无形资产。
如果你不能衡量一样东西，你就不能管理它，在管理会计方面也是这样。像客户关系，像创新、客户的忠诚度等等，这些因素都是没有办法衡量，而这些都是很重要的。如果你不能够知道你在这些方面做的怎么样，你就没有办法管理他们。财务报表没有办法体现出来，只有管理会计才能够解决这些问题，才能够提供这些信息给企业的高管，让他们能够看到这些信息，看看他们是如何来做创新、做品质、做客户关系和推动员工干劲的，所以说管理会计是管理领域的一个内容，不仅仅是财务衡量。
并不是只有我一个人是这样的一种观点，比尔盖茨在给盖茨基金的年度信上说到，他创办了微软，他现在做慈善，他在解决世界上重大的挑战，像是健康医疗教育等等，他说盖茨基金成功的一个关键在做慈善的一个关键是在测量、在计量如何改善人的这样的一种状况。
如果你能够设定一个清晰的目标，并且朝着这个方向去努力，你就会成功，不仅是对企业，而且是对改善世界各地的人们的生存状态非常重要。另外，会计都是工厂里面的一个职位，中国有很强大的制造业，我们需要通过会计来了解每个公司、每个工厂的收入，对中国企业来说，随着他们越来越不以低成本竞争，他们寻找新的价值增长点不再是生产一些低廉的产品，战略的执行变得越来越重要。
如何来竞争，如何在市场当中与其他的竞争者区别开来，如何来战胜越南、菲律宾或者其他国家的竞争对手，这对于每一家企业来说都是一个非常重要的问题，是现在所要解决的问题。因为企业越来越在成本、价格方面失去竞争力。
在西方企业中发现，很多的公司在执行战略上都存在问题，很多杂志评论70%、80%都没有很好地实行他们的战略，这是一个很有意思的现象。为什么会这样，我们研究战略需要有清晰的战略，但在执行方面却没有实现目标。
中国企业不希望存在在原来的竞争上，他们需要提供更多的附加的价值给顾客，那么为什么在执行战略方面做不好？我们发现大部分的企业员工都不理解公司的战略，这些员工在半夜醒来，你问他们公司的战略是什么，他们完全没有概念。如果员工不了解战略，那么这个战略就没有办法能够得到实现，因为不是由高管来执行战略的，是部门的员工来做战略的执行。
如果不理解战略，员工可能不知道自己在过去很长一段时间做什么，激励的政策没有能够和战略的执行连接起来，激励只是连接一些非常容易看到、容易衡量的指标，像是财务。我们说过财务是一个滞后的指标，不能直接反映策略的执行情况、资源方面的阻碍，资源预算的战略也不和战略的执行匹配，资源只是用在短期的年度目标的实现。
说到战略的执行，我们需要一些资源能够实现能力建设、实现长期战略，但是财务会计他们会说这些是运营的开支，如果你要做能力建设，如果你要建立客户的忠诚，如果你要建立新的产品和服务，会计师会说这个是我们的一个开支。
管理会计不仅是降低成本
中国在和越南、孟加拉国、菲律宾和乌干达这样的国家竞争的时候，要寻找更多的客户，现在生产从大规模的生产方式转变了，会有更多的采购，更多的周转时间，可以让产品服务实现多样化来满足客户的需求。当然有这种更多的定制是一些好事，但是相关的成本、这些新的产品服务的成本、为产品提供这些新的性能等等，这些成本企业真的了解吗？
企业的目标并不是要做到成本最低，因为成本最低，一定是要大规模生产的，但是这样的战略是不可持续的。所以要有新的战略，肯定成本会上升，价格会更昂贵，才能够带来新的产品服务、新的选择方案，从而带来新的客户。
贝恩公司有写过一本书，他们说在经济繁荣的时候，不管做什么都能赚钱，企业会引进新的产品服务，扩张新的市场，然后经济衰退了一下子企业就发现这些新的产品服务顾客都不能带来盈利了。肯尼迪总统提倡大幅减税来促进美国经济的增长，那是在60年代的时候，希望通过这样的一种政策推动经济的增长，只要经济上去了，企业就会有盈利一切都会好起来。但是在2008年的时候沃伦巴菲特说过，当潮水退去的时候，谁是在不穿衣服游泳，我们就会发现这些所谓的新产品、服务顾客我们损失了多少，这是管理会计必须要了解的。
我们面临的是一个动态的、不稳定有风险世界，在2008年的时候，像雷曼兄弟、花旗还有美菱都出现了问题，因为公司的管理层没有正确认识工作管理模式所面临的风险，所以他们没有办法降低这样的波动和风险，所以一旦出现问题的时候，财务会计所关注是合规性的东西，他考虑的不是战略性的东西。所以说这个杠杆率非常高的做法对于这类企业来说，没有充分的认识这些风险。
管理会计师能够解决以上列举的问题，平衡计分卡能够对员工企业文化、企业创新以及客户关系进行准确的计量，并将财务的成功关联起来。另外在执行战略的过程当中，我们可以用战略地图和平衡计分卡来提升新的战略过程当中的成功率。
在过去10年，这样的一个成本体系和30年前的成本体系完全不一样，所以说传统的成本制度其实是扭曲了产品服务和客户的成本，以及利润率，我们必须要运用时间驱动的成本作业法，运营到产品的管理和计量和客户的利益方面。
还有一点，怎么样能够确保合规。我们怎么样能够发现并且管理我们在策略上面所相应的风险，比如像BP的案例、波音新的梦幻客机战略等。这些其实都是很有创意的好的做法、好的战略，我们没办法完全消除这些战略的实行带来的风险，但是管理体系在风险上升的时候，应该有能力采取一些相应的应对的措施。
企业如何受益于平衡计分卡？
平衡计分卡并不能创造公司价值，但是可以对公司价值、客户关系有很好的计量。我们可以计量质量、计量公司能力、员工在执行战略方面的一致性等。这是平衡计分卡的一个演进。
1992年平衡计分卡诞生以后，我们不断学习、不断总结，在改进平衡计分卡，比如加入了战略管理系统、战略地图，也把无形资产和它建立了联系，提出了新的管理办公室、战略管理办公室等。例如，我们用战略工作家庭来判断哪些员工来做企业里面最重要的流程，哪些人是我们真正需要的，由此让他们做最核心、最重要的工作，这就是衡量无形资产的方法。
那么，具体如何来衡量商品服务和客户成本的收益率呢？我们做出了一个时间驱动的作业成本法，用一个比较方便的方式做这个计算。如果你是沃尔玛当然你的成本最低，但如果你是阿玛尼你的成本应该更高，所以对我来说成本领导力不一定是最低、最便宜，而是成本和你创造的价值相匹配。
我的同事在40年前就提到，战略或者就是低成本，或者就是差异化。中国在过去30年都在做低成本的战略，但是一些企业没办法做一些低成本。像越南等在发展，所以必须要实现差异化，有新的特征、新的定制化、新的客户关系等，这就是一个基本的挑战。
如果成本必须要增加了，就要有新产品，有新功能，新服务，我们欢迎这种成本的增加，只要这个成本我们能付的起。这就是关键所在，对于管理会计来说这点非常重要。我们是不是能够确保由战略获得新的价值的增值，获得更高的收入、更高的销售能够大于我们为了创造和实现这个战略所需要的成本。这是一个最根本的问题，我们大家都要回答的。
管理是看收入，但是作为会计要看利润。这种作业成本法还能够让我们了解隐性利润和隐性成本客户。有的客户他对于价格很敏感，那么对于这样的客户来说，虽然给他打折，我们的收入是少了，但是这样的客户有可能服务的成本很低，这样的话我们可以挣很多钱。虽然利润率很低，但是量大，但是这样的客户也会给你带来问题，因为如果说他们借着自己的采购的量比较大的这样一个地位，需要你提供额外的服务，比如说运送，技术支持等，这样从服务成本来讲，从左端转向右方，这样的客户就降低你的利润。对于那些需要各种各样独特的服务和特别要求的客户来说，只要你的定价是恰当的，也可以从中获得比较高的利润。而且也有助于我们更好了解客户的关系。
我们在1983年的时候，最早提出了时间驱动作为成本法。这种方法可以带来多种好处，比如可以快速简单地实施，只需要估计两个参数就可以了，第一个就是它供应能力的成本，第二个是我们这些交易订单产品和客户能力所消耗的东西。
在美国有一个大的零售商，他有1,400家门店，有4,500个SKU，根据这样的一个时间驱动作为成本法，我们给它每一家的门店、每一个SKU做一个作业成本法的分析，然后还有一家金融机构是应用这样的一个方法，每个月为它的800万客户当中每一个人做PMI的分析。通过这样的一种成本法，可以最大限度地能够获得有用的信息，这样一来我们的预算编制有更多的分析能力。
对于我们的ERP和CRP的系统来说，它能够自动给我们的系统提供数据，所以说它的一个维护的成本也是相对来说比较低的。我们有了成本的信息、风险的信息、损益的信息之后，就可以站在一个有利的地位来赢得竞争，这是过去五年当中在世界性的金融危机之后我开始从事一个新的领域的研究。
帮助企业打破三种风险
合规是重要的，但合规不是唯一重要的事情，在最近的一篇哈佛评论的文章当中，我们提出有三种类型的风险。第一个是大家最熟悉的，我把它称为可预知的信息，比如是西门子社会门的事件，还有我们的交易员未经授权获得仓位的事情，这都是不合规的。还有实验室员工用错误的方法把样本混合在一起做同一个测试，中国食品行业出现安全问题的行业，这些都是灾难。对组织来说，对品牌来说伤害非常大，但是这些是可以预防的风险，这也是我们应该避免的风险，通过我们内部的审计，通过我们报警的系统，所以这些是我们必须要了解的。
第二种类型是和我们的战略相关的风险，因为冒高风险才可能获得高的回报，的企业制定的策略就是高风险，就像波音公司希望制造更加轻便的飞机，这样可以减少燃油，这也是为什么决定大规模采用飞机的材料。我其实是鼓励企业继续去冒这些风险，因为风险管理不是叫大家规避风险，风险管理是发现风险，找到方法实行可控的管理。
还有一类风险是来自于外部的不确定，不可控的事件所带来的外部风险。对于这种风险来说比如像海啸，这个是我们没办法控制的。比如像前几年海啸当中有的生产硬盘驱动这样的企业受到冲击后，工厂供货能力有很大下降，这些是我们不能够控制的。虽然说这些事件本身我们没有办法控制，但不是说这些事件的后果也是没办法控制的，所以外部事件有很多自然的灾害。除此之外还有我们政治的风险，比如说非洲某个政权的更迭都是不可控的外部事件。
对于这种事情我们要考虑它可能对公司、品牌带来什么样的影响。大的经济环境的变化，像大家都知道的美国房地产出现的问题也会给中国市场带来很大的负面影响。这些都是作为管理者需要考虑的。如果能够对主要的风险进行合理监测和管控，就能够得到更好的结果、更多的回报，所以对于风险的态度是关于一个组织、一个公司的战略的选择。
风险管理方法对每一种类型的风险是不一样的，并没有一个适用于所有风险的管理方法，因而我们要对风险的类型加以区别。对于战略风险我们要看整个公司的风险演变多快，管理是独立，还是高层管理和业务部门管理相结合。
管理会计不应该是独立的办公室，而是要跟各个部门的业务管理结合起来，在很多机构里我们必须要嵌入到行业部门的管理当中，这样才能够真正发现风险，对风险进行管控。仅仅这一点已经对管理会计来说是非常大的工作了，无论是在公共还是私营的机构里，在管理会计配合下执行新策略对于中国企业来说都有重要的意义。

编辑：房旭