维贾伊•戈文达拉扬(Vijay Govindarajan)

zhixun

反向创新：通用电气的自我颠覆

作者:杰夫 • 伊梅尔特（Jeff R. Immelt）维贾伊 • 戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）克里斯 • 特林布尔（Chris Trimble）
发表于:2009-11-04

数十年来，许多发达国家的工业产品制造商采取的都是“全球本土化”战略，即先开发出适合本国消费水平的产品，然后根据全球各地市场的情况，对产品稍做改动再销往其他各国，通用电气也是这样的一家公司。如今，随着发达国家的经济增长放缓，发展中国家展现出巨大的增长机会，这些公司开始反其道而行之，采取“反向创新”：在新兴市场开发低端产品，然后推向全球市场。这样做既是出于开拓市场的考虑，也是为了防止新兴国家的巨头开发出类似产品，颠覆自己在发达国家的市场地位。
不过，这些公司不能简单地用反向创新来取代全球本土化，因为全球本土化在可预见的未来仍将是主流战略。两种模式也不可能只是简单地共存共生，而必须相互配合。这是一件说来容易做起来难的事，因为跨国公司的全球本土化之所以如此成功，得益于它们集权的、以产品为中心的结构和管理方式，而这恰恰会阻碍以当地市场为中心、分权管理的反向创新。本文作者，通用电气的CEO伊梅尔特、塔克商学院教授兼通用电气顾问戈文达拉扬，以及特林布尔，分享了通用电气在克服两者冲突方面的一些经验。
以通用电气医疗集团的超声波业务为例。通用电气传统的超声波设备体积庞大、价格昂贵、功能复杂，不适合在最看重价格、便携性和易用性的中国市场销售。于是通用电气推出了售价仅15,000美元的微型超声波设备，这种设备受到了中国农村医院的热烈欢迎，并成为通用电气中国市场上超声波业务的增长引擎。而且，通用电气还开辟出了该产品在发达国家的用途，包括用在事故现场、急诊室、手术室等特殊场合，因此也推动了公司在发达国家的业务增长。
该产品的成功得益于通用电气一种特殊的组织结构：公司在超声波业务上有多个单元并存，各自担负盈亏责任。当微型超声波设备在中国启动之后，公司将该业务独立于其他专注于高端产品的业务单元之外，并采用了本土增长团队的模式。这一模式有五大关键原则。
1. 把权力转移到增长所在地。本土增长团队若没有自主权，它们就会成为全球业务的走卒，不可能集中精力为新兴市场上的客户解决问题。具体而言，它们需要有自行制定战略、安排组织结构和开发产品的权力。
2. 从零开始开发新产品。由于发达国家与发展中国家在国民收入、基础设施以及可持续性需求等方面存在巨大的差别，反向创新必须从零开始，因为这些差别不可能通过改造在发达国家行销的产品来弥合。
3. 从零开始建设本土增长团队。如果不是从零开始对组织进行设计，也就不可能从零开始开发出创新产品。通用电气组织结构中的“软件”，即人员招聘方式、工作汇报结构、头衔、岗位职责描述等，都是为了支持全球本土化而不断调整适应的，因此本土增长团队必须改写这个“软件”，比如实行本地招聘。
4. 确立专门的目标、目标值和衡量指标。创新项目在本质上具有很大的不确定性，因此，与已经走上正轨的业务相比，本土增长团队所使用的衡量指标和标准应该是不同的。
5. 让本土增长团队向公司内高层主管汇报。没有公司最高层的强有力支持，本土增长团队就不可能有很好的发展。负责监督团队的高管必须起到三大关键作用：调和该团队与全球业务之间的冲突；帮助该团队获得全球研发中心等资源的支持；将该团队开发出的创新产品推向发达国家市场。

zhixun

作者:维贾伊•戈文达拉扬（Vijay Govindarajan） 发表于:2011-12-16

除非某些内在因素状态良好，否则你的组织无法高效地开展创新。如果“10分”表示出色，“1分”表示极差，那么在以下几个方面，你为自己的组织打几分？

1. 一个令人信服的创新理由。除非人们了解创新的必要性，否则在资源争夺战中，它永远不是核心业务或绩效引擎的对手。绩效引擎更加重要，是权力中心，可以理直气壮地凭借短期财务成果索要资源。因此，你必须为创新找一个理由，而且最好能令人信服。

2. 一个鼓舞人心的、共同的未来愿景。大多数公司都会根据过去预测未来。当然，在这样的未来中，公司看上去总是相当不错的。不过，如果我们暂且抛开过去，用全局眼光去设想未来，那么我们很容易就会发现变革的推动力，而且令人惊讶的是，在这样的未来中，公司看上去也许就不是那么出色了。在这个过程中，我们最好以10-20年的视角来思考。这不是预测未来，而是推导出关于未来的假设。

3. 一项充分协调的战略创新计划。就像柴郡猫（Cheshire Cat）对爱丽丝（Alice）所说的那样：“如果你不知道自己要往哪儿走，那么不管你走哪条路，终归会走到那儿的。”创新就是通往未知的旅途，创新者面前有许多条路可以选择。出发之前一定要弄清的是：1）我们如今处在哪一行？今后希望从事哪一行？2）在追求改变竞争格局的重大创意时，我们能承受多大的风险？根据我们的经验，改变竞争格局的创新之所以会失败，最重要的原因就是事先没有花时间将整个组织协调统一在一项战略创新计划之下。

4. 高管层的公开参与。如果战略明确，组织成员了解决策指标，而且诸如阶段-关口（Stage-Gate）等管理模式创造了一个公平的竞争环境，那么渐进式创新就可以在组织中自上而下推行。但对于改变竞争格局的创新来说，情况刚好相反。战略模糊不清，传统的指标也无法在流程早期应用，因为真正新的东西既没有参照系，也没有比较基准。所以，阶段-关口模式可能会无意中把重大创意扼杀在摇篮里。只有当有权批准大笔开支的人公开支持并参与改变竞争格局的创新，并为工作团队提供保护，团队成员才有可能去追求这种创新。

5. 一种培养团队协作精神、支持热情拥护者的决策模式。如果没有一种不同于渐进式创新的决策模式，突破性进展就不可能生存。其中的重点不是指标，而是“可靠的本能”。原有的模式是行不通的。因为独断专行的决策无法吸引所有的关键利益相关人，而达成共识又会将每项决策降低到所有人都能接受的最低标准。如果没有一位热情的拥护者来制定决策并动员团队支持这些决策，创新就不可能取得成功。

6. 一支创造性地配备资源、涵盖多种职能的专门团队。最优秀的团队有三个要素：能够在工作会议中制定决策并与高层支持者共同倡导这些决策的项目支持者、相关的能力和专业知识，以及经验不足、看似无关紧要的多元化员工群体。在大多数情况下，最先取得突破总是那些经验不足的新手，然后由专家来决定如何去做。

7. 对创新的市场动因进行开明的探索。推动组织变革的是市场因素，包括客户、竞争对手、政府监管，以及科学和技术。公司只有对这些变革因素进行探索，才能认识到自己必须怎样做才能在设想的未来不容小觑。

8. 愿意承担风险、从荒谬中发现价值。阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）曾说过：“如果某个创意乍看起来不是荒谬绝伦，那么它也不会有什么前途。”创新者知道自己别无选择，当竞争对手向“显而易见的”方向前进时，他们必须去承担风险（往往是重大的风险），选择那条荒诞不经、“看似”无关紧要的道路，因为只有这样才能获得先发制人的竞争优势。

9. 明确而灵活的执行流程。有一定业务经营经验的公司都很擅长执行小规模的渐进式变革。这项任务已经够难了。但它们不知道的是如何利用更加灵活的执行流程，来培育、支持和修正潜在的大规模新创意。创新执行包含三个要素。第一，组建一支专门的创新团队。突破无法在绩效引擎内部实现——建立引擎是为了提高效率，而不是为了开展创新。第二，将专门团队同绩效引擎挂钩，这样他们就可以利用核心业务的关键资产。第三，评估创新领导人，要依据他对规范性试验的管理业绩，而不是看是否实现了短期利润目标。

如果你得出的总分高于70，那么你所处的创新环境相当不错。如果总分低于70，你也许应该思考一下你对未来的准备是否充分。

zhixun

作者:维贾伊•戈文达拉扬（Vijay Govindarajan） 发表于:2011-09-15

在今年的世界经济论坛中，我参加了反向创新专题讨论会。那场讨论会吸引了超过125位CEO和企业高管。传统观点认为，创新来自富裕国家，而创新获得的产品会先在其他发达国家销售，然后再流向发展中国家。毕竟，像美国、德国这样的发达国家不正是世界上最富有、技术最先进的国家吗？例如，美国和德国拥有300多位诺贝尔科技奖获得者，而印度和中国加起来还不到10位。因此，发达国家将首先采用下一轮创新成果，这不是很合乎情理的事吗？发展中国家难道不是只有“赶上”发达国家的经济水平，才会采用那些创新成果吗？不，并不真是这样。

我们可能正在进入一个新的时代。在这个时代，突破性创新会首先出现在发展中国家，然后传播到其他发展中国家，最后才流向发达国家。这就是我们所说的反向创新。简单来说，反向创新就是指任何可能首先在某个发展中国家被采用的创新。全球化的好处是，这样的创新不仅能够推广到其他新兴市场，更重要的是，还能扩展到发达国家。

回顾这次讨论会，我获得了以下三点启示。

反向创新是一项重大战略要务。这中间所涉及的利益非常巨大。如今，富有国家和贫穷国家在全球经济中的份额差不多平分秋色。但多年来，贫穷国家的经济增长要强劲得多。大多数富有国家在经历严重的经济衰退后，正处在缓慢的恢复阶段，富有国家与发展中国家在经济增速上的差距看起来在越拉越大。新兴经济体有望在全球GDP未来增长中占到三分之二。

新兴市场竞争对手为反向创新提供了最强大的动力。如果老牌全球化企业不在贫穷国家实施创新，新的竞争对手就会抓住机会。它们会成为创新的领头羊，不仅在贫穷国家是这样，在全世界都是如此。这些竞争者会发展成为强大的对手。在发展中国家已经崛起了新一代的全球化企业，如塔塔（Tata）、马恒达（Mahindra）、联想、海尔等。新兴企业巨头会让西方跨国企业日子不好过。例如，在IT服务行业，印孚瑟斯（Infosys）、塔塔咨询公司、维布络（WIPRO）等印度企业率先提出了“全球交付模式”这一概念——从遥远的印度为发达国家的客户提供服务，因为印度软件人才的工资要低得多——从而促使IBM和埃森哲咨询公司（Accenture）不得不重新思考自己的商业模式。巴西航空工业公司（Embraer）在支线客机投资方面与加拿大庞巴迪公司（Bombardier）展开了激烈角逐。墨西哥西麦斯公司（Cemex）在水泥行业不断创新，让瑞士的豪瑞（Holcium）和法国的拉法基（LaFarge）相形见绌。中国华为公司也向西门子（Siemens）、爱立信（Ericsson）、阿尔卡特-朗讯（Alcatel-Lucent）、思科（Cisco）等全球电信企业提出了挑战。

组织是反向创新的最大成功障碍。西方跨国企业的资源和决策权大多放在富有国家。而要想在反向创新中取得成功，跨国企业需要将自己的重心——也就是资源和权力——转移到新兴市场。这些决策并不容易做出，但如果不这么做的话，跨国企业就无法在贫穷国家抓住新机遇。

zhixun

作者:维贾伊 • 戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）克里斯 • 特林布尔（Chris Trimble） 发表于:2010-07-28

在很多组织中，创新团队与日常运营团队间矛盾重重。究其根源，是因为两个团队之间存在深层次的差异。业绩引擎的负责人关注的是效率、权责明晰等，它们的目标是让每一项任务、每一个流程和每一项活动都尽可能地成为企业周而复始的惯例。但创新工作则恰恰相反，它本来就是要打破常规。由于创新与日常业务在各方面都格格不入，自然会形成一种相互敌视的局面。
正是由于创新团队和日常运营团队的相互敌视，所以多数高管认为，要实施重大创新，必须由专业的创新团队来推进，这个创新团队独立于公司其余部门，是个完全独立的部门。

然而，一项创新必须靠创新团队与业绩引擎的精诚合作才能完成。让这两个团队密切合作，貌似是不可能的。不过，经过多年的实践和研究，作者总结出了三个步骤，可以帮助克服专业创新团队与业绩引擎之间的冲突。


步骤1：合理分工 建立合作的第一步是合理划分合作伙伴的工作职责。具体分工比例没有定规，可以是双方平分工作量，也可以一方承担90%，另一方承担10%，这取决于创新工作的性质和业绩引擎的工作能力。总的原则是，通常业绩引擎应当只承担那些和当前业务的流程路径、推进速度和负责人员都相同的工作。其他任务则全部分派给专职团队。

例如，韦斯特出版公司在开发诉讼文书网上数据库时发现，现有的产品开发部门的员工虽然熟稔成千上万个案件的法院判决意见，但是对如何搜集律师撰写的诉讼文书却并无经验。更关键的是，这个新项目所需要的工作流程与公司产品开发部门现有的工作关系不符。如果产品开发人员同时要在两种模式下工作，他们无疑会感到困惑，而且工作也会受到严重干扰。因此，公司高管几乎将整个新产品开发的工作都交给了专职团队。但是，新产品的市场营销与销售工作还是交给了业绩引擎，因为推销诉讼文书项目与推销现有的Westlaw网络数据库没有多大分别。

步骤2：组建专职团队 领导者应当像建立全新公司那样，从零开始组建专职团队，关键是要打破原有的工作关系，建立新的合作机制。外聘团队成员可以加快这一进程。如果专职团队的成员都是内部人士，那做起事来就会和业绩引擎大同小异。首先，小组里的每个人偏好相同，直觉一致，这些偏好和直觉是在同一家企业里多年来形成的根深蒂固的东西。其次，已有的工作关系也会继续发挥影响，共事多年的同事很难改变已经习以为常的互动方式。

除了外聘人员之外，公司管理者还可以通过编写新的岗位描述、创设新头衔，以及公开调整团队内部的权力平衡来加快工作关系的破旧立新。专职团队通常还需要新的绩效标准、激励方式和文化规范。

步骤3：预判冲突并化解 要化解两个团队之间的冲突，企业领导者必须不断强化团队之间的相互尊重。专职团队的负责人要明白，创新的投入来自业绩引擎所创造的利润，业绩引擎之所以推卸创新的责任，并不是因为他们懒惰怠工，只不过是因为他们想把分内工作做好。而另一方面，业绩引擎的负责人也必须意识到，没有一个业绩引擎能够永远持续。如果把创新领导者贬低成胡来的叛逆分子，势必会断送企业的未来。

创新领导者必须以积极的、合作的态度对待业绩引擎，他还必须得到级别足够高的企业高管的支持。企业高管不能只是为创新团队加油助威，同时还应当表彰业绩引擎的优点，突出它们的重要性。

zhixun

作者:维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）克里斯·特林布尔（Chris Trimble） 发表于:2005-05-01

【编者按】2012年1月19日，柯达在纽约依据《破产法》第十一章提出破产保护申请，破产公司，也就是“债务人”，仍可照常运营，公司管理层继续负责公司的日常业务，其股票和债券也在市场继续交易，但公司所有重大经营决策必须得到一个破产法庭的批准，公司还必须向证券交易委员会提交报告。在数码时代的大潮中，柯达由于顾忌到数码业务会影响胶卷销量，一直没有大力发展数字业务。自1997年以来，公司没有年度盈利。老企业发展新业务，会面临很强大的阻力，此时，新业务如果一味地坚持可能胎死腹中，因为阻力半途而废会令公司失去先期逐渐衰亡。因此作者提出新业务的发展须遵循：忘记、借用、学习的模式。

许多公司认为，一旦自己推出一项重大的新业务，增长将会随后而至。然而，情况并没有这么简单。事实上，在原有公司里推出的具有高增长潜力的新业务，往往会在启动之后遇到强大的阻力。在这种情况下仅仅依靠富于灵感的领导者的力量是不行的，公司的工作重点必须从构想转移到实施，从寻求领导力的卓越转移到寻求组织的卓越。

为了弄清究竟怎么做才能将创新构想变成现实，本文作者花了5年的时间，研究了许多组织的创新行动，其中包括纽约时报公司、模拟器件公司、康宁公司、孩之宝公司、思科公司、联合利华公司、柯达公司和强生公司。他们发现，一项具备高成长潜力的新业务（即所谓的“新企”）很少同公司中的原有业务（即所谓的“核企”）和谐地共存，二者这种别扭的组合，会给新企带来三种特别的挑战：忘记、借用和学习。要生存下去并获得成长，新企就必须勇敢地闯过这三大难关。

首先，新企必须忘记某些使核企获得成功的东西。新企与核企有本质上的差异，因此新企必须忘记核企关于什么技能和能力最有价值的观念。人们很容易低估“忘记”的难度，也很容易断言新企已经成功地“忘记”了核企。许多公司在创建新企时会复制核企的组织设计，却不知这是一个错误。抹除记忆的惟一方法就是，彻底变革新企的组织设计。作者以康宁公司进入基因行业的经历为例，详细说明了如何才能做到“忘记”。

其次，新企还必须借用核企的部分资产，诸如品牌、销售关系网络和生产能力等独特的资产。通常，新企会在能给自己带来关键竞争优势的一两个领域借用核企的资源。不过，降低成本不足以成为借用资源的理由。作者认为，在新企与核企之间建立联系时应该小心谨慎，要防止新企与核企之间发生冲突，否则，两者之间的合作关系很容易破裂。作者以纽约时报公司进入网络媒体的经历说明了借用的难度。

最后，核企还必须做好从头学习一些东西的准备。创建新业务是一项战略性试验，这项试验虽然可能回报很高，但风险也很大，具有很大不确定性，新企将会遇到一些关乎存亡的未知因素。新企弄清这些未知因素的速度越快——也就是它学习得越快，就能越快地找到一种制胜的商业模式并走出无望的境地。新企的领导者可以通过专心完成一项特别的任务来最快地解决关键的不确定性问题，这项任务就是学会预测新企的业绩。开始时，预测往往就是无根据的猜测，但是随着管理人员不断学习，胡乱的猜测会逐步变为有根据的推测，有根据的推测又会变为可靠的预测。事实上，对于新企而言，至关紧要的学习过程就是对预测与实际结果之间的差异进行分析。作者认为，在三大挑战中，“学习”这一挑战是最艰巨的。孩之宝交互公司的故事揭示了学习过程中可能存在的几个陷阱。

此外，作者还针对每一项挑战列出了简单明了的应对原则。作者最后再次强调：要想把突破性的创意转变成突破性的增长，就必须能忘记、会借用、善学习。
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2012-1-27 10:22 上传

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作者:维贾伊 • 戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）,克里斯 • 特林布尔（Chris Trimble） 发表于:2011-01-28

【编者按】据福布斯中文网2011年9月27日报道，原惠普首席执行官利奥•阿普特克（Leo Apotheker，中文名：李艾科）被免职，前甲骨文总裁雷·莱恩(Ray Lane)接任执行董事长，前eBay首席执行官梅格•惠特曼（Meg Whitman）被任命为首席执行官。

惠特曼是惠普最近12年里的第七任首席执行官。惠特曼应该从上任惠普CEO利奥•阿普特克（Leo Apotheker，中文名：李艾科）和雅虎被炒CEO卡罗尔·巴茨（Carol Bartz）的经历中吸取教训。后两者在接掌一家处于困境中的企业时，过于注重自己以往的成就。他们在为企业执行新计划的时候，回顾自己以往成功的方程式——那些曾经为他们带来成功的措施。不幸的是，由于市场转变，过去成功的措施甚少能在未来凑效。

本文作者认为，CEO应该管理好3个盒子，分别代表现在、过去、未来。要想基业长青，CEO必须确保公司的维持力、颠覆力和创造力保持恰当的平衡。

有人可能问，为什么不是微软创造了谷歌，百视达创造了奈飞，美国电话电报公司创造了Skype？为什么老牌公司很难抢在新对手之前找到下一个大热点？对于这些现象，一个简单的解释是，很多老牌公司太过专注于当前的商业模式，忘了既有的商业模式并不是持久有效的。今天的成功并不能保证明天也会成功。

事实上，任何一个有远见的CEO应该管理好3只盒子：盒子1是管理现在，即维持现有业务，改进当前业绩；盒子2是有选择地忘记过去，即颠覆某些东西，如表现欠佳的产品和服务、不合时宜的政策和做法、过时的假设和观念等；盒子3是开创未来，即创造新的业务和商业模式。换句话说，要想基业长青，CEO必须确保公司的维持力、颠覆力和创造力保持恰当的平衡。

作者以印孚瑟斯技术公司为例，说明了CEO应该如何从3个方面成功管理这三只盒子。

战略制定 战略制定是一个基于数据的分析过程，目的是要仔细找出客户的需求，追求公司差异化，并实现最大利润。尽管这一过程有诸多好处，但它也扼杀了盒子3中的战略思维。领导者如果坚持强调严谨的数据分析，往往就会因为证据有限或信号微弱而不愿进行变革，结果造成他们目光短浅，只关注当前客户而非新兴客户，只盯着当前对手而非潜在进入者，强调利用现有能力而非打造新能力，并且以为市场之间的界限是固定不变的。

实际上，盒子3的战略制定方式与传统方式有很大不同。要想创造，得先颠覆——抛弃传统的战略制定方法，然后采用新方法。

印孚瑟斯将非传统的声音引入了盒子3的战略制定过程。例如，它直接邀请一小部分客户单独或共同对公司的长期设想提出质疑，并对公司未来发展提出积极建议。公司还重视年轻员工的意见，并通过“青年之声”小组、战略涂鸦墙、知识咖啡厅、即兴讨论会、快速分享会等方式，鼓励员工参与战略制定。

责任设定 为了维持现有业务，成功的公司通过建立一系列机制让每个人对工作结果负责。但是，要想开创未来，首先得忘记过去。要想预测未来潜在的非线性变化，首先就得抛弃对结果负责的严厉做法。盒子3项目的不确定性很高，众多假设常常被证明是错误的，在这种情况下，项目结果很可能令人失望。如果要求项目领导者必须为糟糕的结果负责，那么他们只会忙着自我辩解，而不会进行开诚布公的讨论，也不会从中吸取教训，错误决策就很可能再次出现。事实上，领导者应该担负的责任是，迅速从盒子3的严格实验中吸取教训。

印孚瑟斯建立了一种非常严格的结果导向型文化。但与此同时，它对新服务则提出了不同的要求：接受更大的不确定性，但不纵容错误。

组织设计 为实现卓越的日常运营，公司要做的不仅仅是招募和培训优秀人才。它们还必须借助岗位描述、组织设计以及工作流程来优化员工的合作方式。对于开创未来的项目，公司必须组建专门的团队来进行管理。而要组建团队，第一步就是采取盒子2行动——摈弃组织的标准做法。要实施盒子3项目，就得从零开始按需组建团队

外来者可以在此发挥重要作用，因为他们会带来新技能并推动变革。

印孚瑟斯管理高层就为新的咨询业务组建了一个全新的独立部门。他们从公司外部招募了一个拥有15年咨询经验的人来负责这个项目，并从其他咨询公司挖来了多名高级合伙人。在部门结构上，他们采用了新的流程和组织设计，以适应新的商业模式。