购物的未来

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作者:达雷尔 • 里格比（Darrell Rigby） 发表于:2012-01-04 购物的未来
每隔50年左右，零售业就会面临一次重新洗牌。每一波变革浪潮袭来之时，虽然并未完全消灭旧事物，但是重塑了整个行业格局，也彻底改变了消费者的期望。那些依赖旧经营模式的零售商，若不与时俱进地适应新环境，就会面临消亡的厄运，因为新来者会抢走它们很大一部分生意，而剩下来的那部分生意也利润微薄。
大约10年前，互联网泡沫的破灭让多达半数的电子商务企业折戟沉沙，也让互联网经济从“非理性繁荣”骤然回归现实。然而，如今电子商务已站稳脚跟。据估计，美国的电子商务收入已占全国零售总额的9%，而且现在有许多数字化零售企业都很赚钱。
这还只是刚刚开始，很快，电子商务与传统销售就会水乳交融，让人分不清彼此，也难以测量它所占的份额。比方说，一位顾客可以通过网站下单，到实体店取货，这算不算电子商务？据专家估计，目前实体店销售额的50%都受到数字化信息的影响，而且这个比例还在迅速增长。随着形势的演变，数字化零售正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称——“全渠道零售”。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。
面对来势汹汹的数字化浪潮，传统零售商除非采用全新视角，把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验，否则就很可能被时代淘汰。网购的优点在于：选择范围广，易于搜索；价格实惠，便于比较；非常方便，不管是在家还是在工作单位都能进行。此外，网络上有大量的商品评价和推荐信息。而实体店的好处在于可以提供面对面的个人服务，顾客能够触摸商品，进行全方位的感知，而且把购物当成一种活动和体验，等等。如今的顾客希望两方面的好处兼得。
为此，传统零售商必须从头设计购物体验，把网购和实体店购物两方面的体验完美地融合起来。零售商可以在顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式，比如向顾客的移动设备发送优惠代码和优惠信息，优化搜索关键词，开展基于地理位置的优惠信息推送，以及向通过外部信息平台进店的顾客提供有针对性的购物建议等。
传统零售商还必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势，把逛商店变成一种令人兴奋、既娱乐又享受的体验，用实体店来推动相关的网上销售。而在提升实体店的购物体验方面，数字技术也能发挥作用，比如公司可以用充满活力的互动屏幕取代死板的橱窗，屏幕可显示天气或时间，还能为顾客推荐产品，并在闭店时段接受订货。
零售商实施这类创新必须做得足够早、足够频繁、足够广泛，才能改变顾客的认知和行为。由于许多数字化创新都会失败，零售商必须增强自身在测试中学习的技能。为了打造一个全渠道零售的组织，零售商可以分别在线上、线下创建独立的正式组织结构，但在关键决策上协调一致。为了能有更多创新，它们需要吸引和留住创意人才。此外，它们还需要抛弃像单店销售额之类的传统衡量指标，转而关注投资回报率等指标。成功的全渠道战略不仅可保障零售商的生存，还能够在顾客期望和购物体验方面带来一场革命。

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作者:马尔科 " 贝尔蒂尼（Marco Bertini）吕克 " 瓦休（Luc Wathieu） 发表于:2010-06-30
面对商场货架上琳琅满目的商品，顾客选择的时候考虑的因素只有一个——价格。这是大多数公司都面临的难题。
现在许多市场，或许说绝大多数市场，都已经很成熟，很容易出现激烈的价格战。但是很多时候，价格战只会损害品牌资产，侵蚀公司利润。而且，一旦这些市场成为价格战的阵地，就会培养出消费者的低价期望，使他们对很多因素都变得漠不关心。消费者会只关心价格，除非公司有惊人的创新，否则他们对营销传播等各种手段都毫无兴趣。
那么，我们是否有办法让顾客不再只关心价格，转而关注产品的价值呢？有趣的是，如果想唤起消费者对产品的关注，我们仍然需要价格这个在消费者意识中根深蒂固的营销要素。
作者的研究表明，有四种定价策略能够帮助弱化价格在买卖交易中的显著影响。这四种策略不同于传统做法，它们不是通过降价打折来吸引顾客，也不是随心所欲地用涨价来标榜产品的质量。相反，这些定价策略都是为了能够激发消费者思考。通过促使消费者思考“我到底想买什么”以及“我到底需要这个产品的哪些功能”，买卖双方就可以建立起对话。顾客看重价格，所以最佳策略就是把这点变成你的竞争优势。
利用定价来减弱消费者价格敏感度的第一个方法是，吸引他们关注产品或服务提供的价值。为此，你必须调整自己的定价结构，也就是调整自己为各种产品定价的基础。
事实上，调整定价结构，使产品的价格与价值匹配起来的做法屡见成效。这方面的例子可谓不胜枚举。固特异按照轮胎的行驶里程给产品定价，从而从根本上改变了自己的定价结构。生产工业炸药的澳瑞凯公司通过“碎石”定价策略摆脱了商品化的命运。通用电气改用“每小时功率”为自己生产的飞机发动机定价。
第二个定价策略是，通过刻意溢价激发顾客的好奇心。你可曾想过，为何苹果公司的电脑这么贵？在竞争日益激烈、经济状况恶化的环境下，苹果公司又如何能在维持高价的同时赢得消费者的心？苹果的案例证明，适度溢价，让产品价格比顾客通常愿意支付的价格高一点，会激发顾客深思。
第三种定价策略是，对价格进行分割，吸引顾客留意产品的关键优点。宜家把桌子的桌面和桌腿分开定价，以提醒顾客注意自己产品的组装功能。
当顾客需要在多种针对不同口味的产品间进行选择时，我们就可以运用最后一种策略——制定单一价格，把客户的价格敏感度转化为竞争优势。作者的研究表明，在这种情况下所有产品都应该统一定价，因为这会促使顾客挑选最符合自己需求的产品。他们会详细比较商家出售的各款产品，而不是为了省钱尽量放低自己的要求。譬如，斯沃琪就给所有款式的手表统一定价为40美元。

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作者:丹尼尔 • 戈尔茨坦（Daniel G. Goldstein）埃里克 • 约翰逊（Eric J. Johnson）安德烈亚斯 • 赫尔曼（Andreas Herrmann）马克 • 海特曼（Mark Heitmann） 发表于:2009-11-04
许多公司的管理层都不重视默认设置，他们把新产品或新服务的默认设置问题丢给表单设计人员或程序员来处理。殊不知，产品或服务的默认选项如果经过精心设计，可以使企业和消费者实现双赢。而构思欠妥或随便设定的默认选项，则可能让企业遭受重大损失。
作者与欧美各行各业的数十家公司合作，研究默认设置问题已有十多年了。他们根据自己的研究和咨询实践，提出了默认设置的类型划分，并告诉管理者需要考虑哪些默认设置、如何最大程度地发挥各类设置的作用，以及如何规避默认选项设计欠妥的问题。
默认设置可以分为两大类：大众化默认设置和个性化默认设置。虽然孤立来看，这两类设置相互排斥，但有些公司还是将两种或更多的设置特征结合起来应用。这种分类并不是严格僵化的，它只是为产品或服务的默认设置提供了一种组织框架。
大众化默认设置不考虑顾客的个人特征或偏好，它们适用于产品或服务的所有顾客。从本质上说，按照大众化默认设置产生的产品版本绝非某些顾客的首选。但这类设置仍然非常有用，商家可以放心地预测，绝大多数顾客会喜欢某项基本配置，或者会从商家的推荐中获益。如果商家不了解顾客的情况或偏好，大众化默认设置可能是它唯一的选择。
善意默认设置 这类默认设置反映了一家公司在没有掌握顾客偏好的情况下所进行的最合理的推测，包括估计哪些产品或服务配置最容易为大多数顾客所接受，同时给公司和顾客带来的风险也最小。
随机默认设置 如果随意给顾客设定一个默认配置，那么这个选择就叫随机默认设置。随机默认设置还可以作为一种测试工具，帮助企业发现顾客的偏好，从而使它们能够从大众化默认设置转向个性化默认设置。
隐藏选项 当企业使用隐藏选项时，默认设置就是顾客的唯一选择，当然，替代方案还是存在的，只是不容易找到。计算机行业就经常使用隐藏选项。
个性化默认设置反映了个人差异，可分为三类：
智能默认设置 这类默认设置根据对个体或细分市场的了解，来为他们定制对顾客和公司都有利的设置，至少是比大众化默认设置更优化的设置。智能默认设置所使用的数据包括人口统计变量、地理变量，甚至产品本身的测评标准。
延续性默认设置 如果航空公司自动把靠过道的座位分配给以前乘坐飞机时曾经选择靠过道座位的乘客，它采用的就是延续性默认设置。它做出的假设是，顾客过去的选择是预测其未来偏好的最佳指标。酒店也会采取类似的策略。
适应性默认设置 适应性默认设置是动态变化的：它们会根据顾客当前（通常是实时）的决策进行自我更新。在网络环境中，如果用户需要一步步做选择，那么这种设置就特别有用。
如果顾客信息很容易获取，个性化默认设置就是一个很好的选择，因为相对于大众化默认设置，这类设置更有可能满足顾客需求。不过，企业在使用个性化默认设置时，也要注意，这类设置有时也会起反作用。
企业必须进行认真的研究和实验，使默认设置同时符合企业自身和顾客的长远利益。只要从企业战略和商业伦理的角度来管理默认设置，企业就有可能收获顾客的忠诚和信任。

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作者:托马斯 • 达文波特（Thomas H. Davenport）莱安德罗 • 达勒 • 穆莱（Leandro Dalle Mule）约翰 • 勒克（John Lucker） 发表于:2012-01-04
过去，顾客到商店里购物，会依赖熟悉的售货员，有时是街坊小店的店主，帮助自己挑选商品。这些售货员或店主对老主顾知根知底，很快就能找出让顾客称心如意的商品，同时还经常推荐他们购买一些自己未曾想到的其他商品。这种人情味十足的购物氛围如今已越来越少见。许多零售场所一线销售人员短缺，且所知有限。而网上购物更是主要靠消费者自己来甄别。
随着信息技术、数据搜集和分析学方面的进展，公司可以获得从人口统计特征到消费心态，再到消费者网上点击量等日益精细化的数据，并根据这些信息向顾客提供类似于甚至优于店主推荐的购物建议，在合适的时刻以合适的价格，通过合适的渠道，引导顾客购买“合适”的商品或服务。作者将这些建议称为“下一个最佳购物建议”（next best offer，NBO）。制定一个完善的NBO包括以下四个步骤。
1.确定目标 许多公司在NBO行动上栽了大跟头，不是由于缺乏分析能力，而是由于缺乏清晰的目标。因此，第一个问题是：你想达到什么目的？增加收入？提高顾客忠诚度？扩大钱包份额？还是吸引新顾客？你要随时准备根据不断变化的形势修正你的目标。
2.采集数据 接下来，你需要采集和整合关于顾客、产品和购物背景的详细数据。除了掌握一些基本顾客信息，比如年龄、性别、子女数目、住址、收入或资产、消费心态、生活方式等，你还可以追踪消费者的历史购买记录和社交本地化移动信息（SoLoMo）。此外，你必须有一个对产品特性进行详细分类的系统，这有助于你确定哪种产品对消费者最有吸引力。最后，你还必须考虑下列因素：顾客接触业务的渠道（面对面、电话、电子邮件、网络）、接触的原因及环境，甚至能反映出顾客心情是平静还是难过的音量和语调。在某些情况下，购买背景因素可能还包括天气、一天中的哪一时段或一周中的哪一天，以及顾客是孤身一人还是结伴同行，等等。
3.分析与实施 利用统计分析、预测模型和其他工具，先产生出大量可能有效的购物建议，然后根据商业法则来甄选建议，并为每个建议确定合适的递交渠道。一般而言，与顾客接触的渠道，就是递交NBO的合适渠道。例如，CVS连锁药店的顾客只要在店内的服务终端上刷ExtraCare积分卡，立刻就能获得定制化的优惠券。
公司可以通过多种渠道对购物建议进行测试以确定最有效的渠道。在CVS连锁药店，ExtraCare卡的购物建议不仅通过服务终端，也通过收银条、电子邮件和定向传单送达，最近还通过直接发到顾客手机上的优惠券方式递交。
购物建议要有节制，公司需认真思量提出建议的时机，并且监控顾客接触频率，避免过多推荐引起顾客反感。
4.学习与发展 公司必须衡量每个购物建议的表现，吸取经验教训，从中总结出经验法则，以指导未来购物建议的设计，直到新数据显示这些法则需要重新修正为止。
任何一家公司要把每种可能的顾客、产品和背景变量都纳入NBO模型中是相当困难的，但没有一家零售商可以不用搜集人口统计特征、消费心态和历史购买记录等基本数据。随着可采集的数据量和互动渠道数的增加，那些不能迅速改进购物建议的公司，将被对手远远甩开。

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过去30年，中国的零售业面临了好几次重新洗牌。先是现代化的百货商场（以太平洋百货为代表）取代了供销社，成为市场的主流形态。后来则是以各种大小型的超市（以家乐福为代表）和家电专卖市场（以国美为代表）崛起，成为零售业的主流业态。现在，电子商务则发展迅猛（以淘宝商城、京东、一号店和当当为代表），开始威胁传统超市的生存。
每一波变革浪潮袭来之时，虽然并未完全消灭旧事物，但是重塑了整个行业格局，也改变了消费者的期望。即便是那些依赖原有经营模式的零售商，也在与时俱进地适应新环境，以避免面临消亡的厄运。因为新来者会抢走它们很大一部分生意，而剩下来的那部分生意也利润微薄，他们必须做出改变，适应新的环境。比如说，国美和苏宁都开办了网上商城。
随着各种零售业态的并存，他们也在呈现水乳交融的趋势，让人分不清彼此。比如说，一个人在国美的电子商务网站上下单，然后去它的实体店去取货，这到底算是传统零售还是电子商务？据专家估计，目前实体店销售额的50%都受到数字化信息的影响，而且这个比例还在迅速增长。正如马云所言，未来将不会再有什么电子商务，所有的商务都必须电子化。
随着电子商务的发展，传统零售也正在迅速地脱胎换骨，我们有必要赋予它一个新名称——“全渠道零售”。这意味着零售商将能通过多种渠道与顾客互动，包括网站、实体店、服务终端、直邮和目录、呼叫中心、社交媒体、移动设备、游戏机、电视、网络家电、上门服务，等等。这些渠道相互整合，相互呼应，成为全方位的营销力量。
面对来势汹汹的数字化浪潮，传统零售商也在把各种迥然不同的渠道整合成“全渠道”的一体化无缝式体验。网购的优点在于：选择范围广，易于搜索，价格实惠，便于比较，购物地点非常方便。实体店的好处在于可以提供面对面的个人服务，顾客能够触摸商品，进行全方位的感知，而且把购物当成一种活动和体验。如今的顾客希望两方面的好处兼得。
传统零售商必须从头设计购物体验，把网购和实体店购物两方面的体验完美地融合起来。零售商可以在顾客购物路径的每一个环节上利用各种先进的数字化工具，设计富有吸引力的互动方式，比如向顾客的移动设备发送优惠代码和优惠信息，优化搜索关键词，开展基于地理位置的优惠信息推送，以及向通过外部信息平台进店的顾客提供有针对性的购物建议等。
传统零售商还必须把“实体店”这一网络零售商不具备的特色，从累赘变成优势，把逛商店变成一种令人兴奋、既娱乐又享受的体验，用实体店来推动相关的网上销售。而在提升实体店的购物体验方面，数字技术也能发挥作用，比如公司可以用充满活力的互动屏幕取代死板的橱窗，屏幕可显示天气或时间，还能为顾客推荐产品，并在闭店时段接受订货。
零售商实施这类创新必须做得足够早、足够频繁、足够广泛，才能改变顾客的认知和行为。为了打造一个全渠道零售的组织，零售商可以分别在线上、线下创建独立的正式组织结构，但在关键决策上协调一致。它们还需要抛弃像单店销售额之类的传统衡量指标，转而关注投资回报率等指标。成功的全渠道战略有望在顾客期望和购物体验方面带来一场革命。