大姨妈柴可：穿越“死亡谷”

zhixun

BY 创业家 2018-10-19 10:51

本文转自微信公众号：创业家（ID：chuangyejia），作者：曹珂。

衡量一个人成功的标志，不是看他登到顶峰的高度，而是看他跌到低谷的反弹力。——小乔治•史密斯•巴顿

过去几年，移动互联网大潮呼啸而过。作为弄潮儿，大姨妈可谓被资本簇拥，星光环绕。

2015年底，本可以依靠不断讲故事、不断融资、不断做用户直到IPO的大姨妈创始人柴可却突然清醒并意识到：唯有关注收入、利润、用户的真实需求，耐着性子用旷日持久的琐碎运营公司，才能走得长远。

然而，一旦务实化，收入又不好看，公司就会瞬间跌入谷底：资金链断裂，找不到投资，发不出工资，柴可体重暴增至180斤……

所幸，经历过近一年的痛苦折磨，柴可成功穿越了“死亡谷”，并完成了从创业家到企业家的蜕变与重生。

以下是黑马营十期学员、大姨妈创始人柴可对创业家&i黑马的口述节选。

从“糊涂”到“清醒”

2015年底，我们上线了电商业务。

当时，我们流量非常好，随便发篇文章都上百万的阅读量，一卖东西却没多少人买，转化率仅万分之几。我直接懵了，为什么流量这么好，转化率却这么低？若按此推算，只有每篇文章阅读量变成百万、千万级，单产量才能上来，但这怎么可能呢？

我隐隐感觉到，虽然大姨妈女性健康的大方向看似正确，但我并不清楚自己在做什么，用户要什么。我们并未真正自省，跑到用户身边细腻地观察其言行举止、行为习惯，而是一直学习淘宝、京东推荐商品的方式。

试想，当用户在淘宝、京东上买裙子时，选择肯定越多越好；但当用户买痛经药时，还是给她越多选择越好吗？必然不是。再比如，社区中讨论婆媳关系的人比讨论备孕的多，少数就一定得服从多数？其实，虽然备孕用户人群数量少，但他们愿意付出更多时间、金钱，其经济效益是普通用户的几十倍。

这时，我意识到出问题了，经营太粗放。

之前，我一直觉得自己是清醒的，但其实很糊涂。我不得不清醒，认真考虑公司业绩，像个家庭主妇一样操心每天的柴米油盐，要求团队数据化经营，从一家高增长用户、高市场知名度、高品牌动能的企业向一家高收入、高利润、高盈利的企业转变。如果不亲自跳下去，只借鉴别人的模式，根本无法变现。所有生意都是自己的生意，而非别人的。

我想，用户因痛经、月经不调、备孕等问题来到大姨妈，解决这些问题的过程就产生了商业如何引导用户找到自己是何种病症”，这中间全是问号。这条路尚未有人走过，需要一步步去摸索。

“永远无法叫醒装睡的人”

然而，我却被现实“啪啪”打了脸。公司一旦务实化，收入又不是很好看，就会瞬间跌入谷底。

2016年初，我找遍了所有能找到的投资机构，但他们都不愿意投资，FA也不愿意碰这个案子。

有些投资人“揣着明白，表达也很明白”：你虽然脑子清醒了，但大姨妈没有业绩支撑，资本无法按照清醒的市场来看待公司经营情况。

有些投资人则是“揣着明白装糊涂”：他们告诉我做了尽调，也知道别人怎么玩。大姨妈流量比别人好，应该刷点好看的数据（在淘宝上花10块钱就能刷到100块的GMV），按糊涂的模式估值，抓糊涂业务，不应该抓收入、利润。如果未来一直亏损，可以去国外资本市场上市。继续吹牛也能募资，但你非要讲一个清醒却没有业绩支撑的故事，那就是傻。

当然，很多互联网公司靠着吹用户，把泡泡吹大，财务亏损着也上市了。我并不鄙视一直装睡到IPO的公司，我特别崇拜他们，他们有更高端的玩法，并不是不对，只是我看不懂。我不是神仙，不是大资本家，背后也没巨头，神仙打架这种事我模仿不了。

我也很清楚，这种商业模式早晚会露馅，通过讲假故事拉来的股东，对公司没有任何帮助。所以，当一个清醒的人和一群装糊涂的人一块聊时，双方就会发生错位。这时我才真正明白，原来别人一直把我看作一个只会忽悠的傻小子，只是把我当猪养。

但我不想当被杀的猪。

迫不得已，我去找了医药健康领域的产业投资人，但他们压根听不懂互联网，也不敢赌。他们会顾虑大姨妈的用户是真的假的，不知道什么是DAU、Cohort Analysis（创业家&i黑马注：一种分析用户留存率的方法），更不知道如何判断大姨妈的模型和演算的思路和规模是否靠谱。

当时的尽调是最搞笑的。产业投资人的尽调延续了传统生意人的风格，压根不关心用户体验。他们要打500多个尽调电话，一个个调客户、客单、手机号。但这样调研互联网用户，谁受得了？有些用户在大姨妈上买的是情趣用品，我总不能打电话就问：“您觉得昨天下单的震动棒好用吗？”用户秒删你。

我又不能让他骚扰用户，只能借用户回访的名义绕着弯问：您觉得大姨妈的产品怎么样？如果用户提出电商还行，他就知道了，否则无法印证。我们尽调过程中出了许多洋相，最后就要反复向投资人证明“为什么你妈是你妈”。

最要命的是，很多医疗基金的LP是国企背景，在GP联合投票，最后人家一票否决，我们前面所有工作都全白费。甚至有领导还问：有抵押资产吗？创始人有房子吗？

所以，我就被“卡死”了。当然，我也可以继续装糊涂，但依靠过度营销、过度包装、刷数据而存活的团队能走多远？一旦有一天增长卡住了，会摔得更惨。

过去，我们之前融资一直挺顺利的，这并非我们厉害，而是市场上钱太多了。那波融资是神仙打架，大势到了，国家经济需要新的增长引擎，出台了一系列创业创新扶持政策，恰好又赶上了移动互联网的春风，许多社会综合因素叠加，才使得创业红利期到来。

2016年的柴可

“你是有信托的，只要不跳楼就行”

2016年7月-9月，我们足足2个月发不出工资，最高时欠供应商货款几千万。

当时，董事会的决议是自生自灭，老股东不愿再出资了。还有人提议，把公司便宜点卖了。如果想要持续经营，就得自己找钱。

于是，我抱着完整的提案找我父亲。虽然老爷子不算太有钱，但他涉足酒业、地产、药企、酒店领域，也拥有差不多好几个亿的资产。

说实话，当时我预期挺高的，就像见投资人一样告诉他将如何改善公司经营状况。他听完说方案是对的，有这些意识很好，但同时也非常坚决地拒绝了我。

他告诉我，如果你不跳进去观察你的成本结构，永远无法成为一个成熟的企业家。成熟企业家不光要有强大的募资能力、讲故事的能力和战略眼光，还要苛求每分成本，对每个部门、每条业务线、每类用户都清晰了解。如果永远停留在讲故事，期待着借一笔钱周转，就能经营好，是没用的。一个没有经历过现金流危机的企业家不是合格的企业家。

听他说完，我非常震撼。

当时有很多创业者跑路、自杀，他扔了句话给我：你是有信托的，家族资产足够大，只要不跳楼自杀就行。

被老爷子拒绝，我当然是很失望。不过没哭，在他面前我怎么可能哭呢？只是心里有些置气。我们家都是部队出来的，都不服软，对领导或长辈绝对服从。老爷子说不，我就不会再跟他磨，因为磨出来的东西不会好到哪去，还显得自己没骨气，不如去想解决方案。

现在，我也特别感激他不借钱给我。经历过绝望我才真正明白，靠谁都没用，只有自强不息，才能胜利。

“CFO卖房卖车支持公司，我幸福地哭”

我很坦诚地告诉了大家公司的真实情况：资金链断裂，又迟迟找不到投资，迫不得已，只能裁员。

然而，我们当时赔偿不起补偿金。于是跟被裁员工签了还款协议，公司先还一部分钱，剩下的慢慢还，年底之前一定还完。同时，我承诺承担无限连带责任，不必担心还不上。

而且，裁员也得遵守劳动法，公平公正，有一说一，赔偿金N＋1就是N＋1，不是哪个员工强硬点就给，哪个员工软弱点就不给了。我也告诉大家，公司仍在经营销售，只要收入不断一定能还上钱。虽然供应商会痛苦点，从45个账期变成60个账期，但我们会支付利息。我坦诚和诚实的态度，也赢得了员工和供应商的信任。

为了让公司运转下去，我卖了自己唯一一套北京房产和几辆车，包括特斯拉、沃尔沃最新款XC90、科尔维特、奥迪Q3，也包括当年给我老婆求婚的、有情感依托的“大黄蜂”。现在，家里只剩一辆七座奶爸车。玩过好车，再让我玩已经不感兴趣了。

哪个企业家没豪过一把？但老爷子说过一句话让我印象深刻：30岁前成功一点都不好。他身边有几个年纪轻轻就当上董事长的人，然后开始豪，结果找补不回来了。体验过开豪车有路人注视，小妹妹拍车窗后也就处事不惊了，这些东西带不走就留在那吧。

我很感谢我妻子，我刚创业时借了她5万元度过难关，于是便锁定了我的一生。2016年，最艰难的时刻，她把原来雇佣的3个保姆辞退了，自己做饭，把名牌包挂到闲鱼上卖，还主动提出卖了婚车“大黄蜂”。她是个上的去下的来的人，体验过多种生活后一切归零，却没有一丝怨言。

我们CFO也挺狠，把自己的房、车卖了为公司筹钱。当时CFO看到账面上太吓人了，综合分析了收入增长、人均效率和成本，觉得公司还有未来，只不过失败概率较高，他力挺我，相信公司一定能走出困境。

除此之外，还有十几个同事通过债转股的方式平均增持公司几十万元，最后内部共募集1000多万元。

其实客观分析，当时公司已经没戏了，为什么偏偏还有员工愿意坚持？我觉得他们分为两种人：一种人是“三流人才”，去其它公司薪资只拿6千，在这还能拿7千，换工作太折腾；另一种则是有点“傻”，他每天能看到后台的活跃用户，他认为是以前做得不够好，而不是用户不够多，而且对这件事有感情，就像恋爱一样变“傻”了。

我这个人很少哭，只有亲人去世才会。那天，我和他们喝完几瓶劣质红酒后就控制不住地哭了，但心理却是幸福的。当时我就想，我何德何能让这么多同事愿意相信自己？虽然我90%确定，10%不确定，但万一判断失误，大家就一块赔了，这会让我背负极大的负罪感。我不停地反问自己，到底该不该拿同事的钱？于是坦诚地告诉他们要考虑失败的风险。

不过，这次内部募资只解决了1/3的资金缺口，我们只能拿这1000万元做最有效的事，与时间赛跑。

蜕变与重生

2017年5月，我们彻底过了死亡线，公司开始盈利，业绩增长。这时，一些投资人给我们投了一些资金，现金流总算周转过来，我也不再那么焦虑。

不过，我却发现精力明显不够用。当时，我爆肥到180斤，每天需要大量咖啡因支持工作。于是，我强制自己每天中午不吃饭、不接待任何人，每周游泳至少3次，每次至少2公里。慢慢地，人瘦到136斤，心率和睡眠质量都变好了。

2018年的柴可

现在想想，在最艰难的时刻，人只有靠2种方法走出困境：

第一、哪怕你现在走得很慢，公司亏损，但你知道路在哪，知道如何改善。

这证明你把生意和用户想明白了，知道成本高在哪、转化率低在哪，用户需求是什么，所以每件事都会做得很精准。

第二，知道与达到之间有巨大的鸿沟，这时需要信心。虽然信心很虚，但总得找到一个支撑自己走下去的信仰。

为什么历代帝王、大企业家都研读心经？因为经是经典、精髓，博大精深，每个字都蕴藏着大智慧，就看自己能否参悟。仔细研读心经就会发现，很多都可以反观到企业经营中。

比如《般若波罗蜜多心经》核心讲的就是照镜子：你是谁，你能干什么，你的边界在哪里。“色不异空，空不异色”，“色即是空，空即是色”，空就是无，色就是有。

给用户提供一篇很好的内容，阅读量很高，这叫“色”，阅读量很低这叫“空”；一篇文章发出去很多人买单，这叫“色”，没人买单，这叫“空”。

阅读量高不一定转化率高。过去，我们追求10万＋的阅读量；但现在只需要几千的阅读量，文章更精准，转化率更高，有时，一篇几千阅读量的文章却有高达17%的转化率。于是我们便仔细拆解这个案例，看哪些可借鉴、可规模化。当然，我们也不过度追逐每篇文章的转化率。因为收入“色”了，用户体验就“空”了，追逐转化可保住收入，却很可能失去用户信任，所以还要提供一些增进用户信任的文章。

所以，企业经营就是“空”和“色”不断交织，不断平衡。

穿越过“死亡谷”，我在自救的路上也总结了几点经验：

第一、要想活过来，首先做减法。

没钱就缩减开支，控制成本，找到核心业务，砍掉非中心业务。

第二、数据化运营。

我要求所有业务都要做到极致的数据化，甚至一张图片也要数据化考核。有人说，一张图怎么可能数据化呢？你觉得好看，我觉得不好看，你做50张图，我做30张图，所以我就一定比你厉害？到底是考核数量，还是考核质量，质量如何衡量？

我说，无法确定变量，就考核定量。一篇销售转化文章，内容、在售商品、点击进入人数、购买人数、复购人数都是确定的，如此就形成了漏斗模型，同一篇文章可以贴两张图进行AB测试，看谁的产出高。这就是图片的数据化运营。

第三、组织结构调整。

有段时间，我对人才、组织很焦虑，因为看不到重点。后来我慢慢意识到，组织架构最终是自然成型的。先设计好顶层架构的都是已经成功过的大企业家，草根创业者必须基于用户、服务和产品去研究需要什么人。我要做的就是不停给予信息，不停给予鼓励。

过去，大姨妈的组织结构是纵向的，有设计部、技术部、财务部。后来，我们增加了横向部门，横向部门是一个完全的组织结构，一支团队负责一条业务线，包括技术、产品、销售、电商、广告。

纵向部门，KPI一定是极致可量化的。技术只被考核三件事：1个基石，也就是工作时长；2个加乘倍数，即效率和质量。当时间是唯一基石时，很可能出现大家耗时间，不注重质量的情况，但由于效率和质量是定性的，对效率和质量加乘，可有效提高人效。此外，我们还设置了阶梯，30-40小时是一个阶梯。对于国家法定范围以外的工时，我们会付出高于国家额定的薪资，最高接近法定加班工资的2倍。综合统计下来，一个人干两个人的活，单人的人效和动能提高，工资也提高了；同时公司全年技术人力成本只是1.6，节约了0.4人的成本。

横向部门，则要保证每一笔成本低投入都有回报，回报要么体现在收入上，要么体现在用户活跃度上。横向组织开发完某个产品，要对成本付全责。横纵维度相加，就形成了制衡点。

第四、先灭“近火”，再灭“远火”。

核心业务分出层次，不要全抓，而要集中火力扎透，这样能鼓舞士气；如果4条线全开，只突破了1条，其它3条线的人就崩了。

第五、对已处于谷底的企业家来说，表现出绝对的信心至关重要。

即使企业家内心再不确定，也必须无脑地自信、死撑，永远笑脸迎人，表现出自己强大的信心，否则任何一点焦虑和迟疑都会传导。

当然，最艰难时我也后悔过。当年友盟创始人（创业家&i黑马注：蒋凡，现任淘宝总裁）将公司卖给阿里时，大姨妈也同期曾谈过并购。据说，友盟创始人已经拿了上千万美金和几亿美金股票，还有可能成为阿里下一代核心（管理成员）。如果我当时把公司卖掉可能还比他多些美金，现在却要自己苦哈哈地填坑。

但后悔没有意义。我研读心经时悟到最关键的一点就是情绪无用，只能往前看。你要想的是获得了什么，而非失去了什么。一个成熟的企业家需要具备十八般武艺，包括战略能力、融资能力、财务管理能力、产品能力、用户调研能力、政府关系能力……缺少哪样都是致命的。

如果我当初把公司卖了，这十八般武艺我只掌握了三般武艺。然后我可能靠着这三般武艺再创业或投资，但是见识短，许多决策一定是错的，因为要做成一家成功的企业我还缺15般武艺；做投资的话，物以类聚，投的人可能跟我是同类人，都只会三般武艺，这种人能成功吗？不可能。

穿越过“死亡谷”，我看到了蜕变与重生的希望。