商业模式的本质：价值链创新

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商业模式的本质：价值链创新
来源：销售   原作者：张 戟  2011-12-13 18:34:31　　
        商业模式的“魔力”在于：即使资源状况完全相同的两家企业，在不同的商业模式之下也会产生“乘数效应”，从而在市场表现上大相径庭。而中国企业在转型过程中，面临的最大羁绊恰在于“商业模式缺失”。
　　中国的企业习惯于依靠机会成功，而实际上，最终决定企业前途的是商业模式。在饮料行业，娃哈哈和农夫山泉在模式上泾渭分明：农夫山泉擅长传播，创造了很多经典案例，比如农夫山泉借助“农夫山泉有点甜”的广告，在娃哈哈、乐百氏水都只卖2元的时候，卖出了3元钱的高价；2003年，统一“鲜橙多”、康师傅“每日C”开始热销时，农夫山泉则推出了“农夫果园”，一句“喝前摇一摇”开创了国内混合果汁新品类；当纯净水、矿物质水大行其道时，农夫山泉又打出“天然水”和“弱碱性水”的概念，在引发业界争议的同时吸引了国内消费者的眼球；当果汁饮料竞争方兴未艾之时，农夫山泉在2009年推出水溶C100复合柠檬果汁饮料，又在白领中掀起了一股补C热潮；其2011年重磅推出“东方树叶”茶饮料，又在市场上引发风潮。
　　与农夫山泉相比，饮料行业中的老大娃哈哈在产品创新上要稍逊一筹，其“营养快线”复合果汁牛奶饮料，实际上是步河北小洋人“妙恋乳”的后尘，其后推出的“呦呦奶咔”则是跟进麒麟，而HelloC则是跟随农夫水溶C100。尽管一直采取跟随策略，娃哈哈却始终占据行业领导者地位，哇哈哈的优势又在哪里呢？
　　娃哈哈成功的秘诀并非在产品上，而是其庞大的渠道网络，特别是其“二级联销体”模式。
　　实际上，今天，企业之间的竞争已经演变为一条供应链与另一条供应链之间的竞争。”娃哈哈着力打造的“联销体”实际上就是一个供应链，与其说宗庆后是一个本土“营销大师”，还不如说他是一个供应链管理高手。
　　供应链是价值链的一种表现形式，也就是商业模式的表现形式。因此，娃哈哈真正的核心能力并非产品力、品牌力、而是其围绕着“联销体”而构建的整体价值链整合能力。相比之下，农夫山泉虽然在产品创新和传播上占据优势，但由于其并没有构建起独特的商业模式，在短期内仍然难以撼动娃哈哈的领导地位。
　　在中国，太多的企业渴望抓住机会或一款产品，一夜走红，一如凉茶之于王老吉、V9之于雅客一样。不过，仅靠产品可能会红极一时，但却鲜有企业能够持续运营，不断保持良性发展。曾经红极一时的河北中旺集团的“五谷道场”就是一例。
　　【案例1】中旺集团投资的“五谷道场”方便面上市后，凭借陈宝国代言的电视广告和一句“非油炸，更健康”产品诉求颠覆了整个方便面行业。面对康师傅、统一、华龙等巨头，“五谷道场”选择了以“非油炸”来进行市场切割。尽管此举在业内引发了强烈的集体反击，但“五谷道场”却成功地借此吸引了消费者和经销商的眼球，从而迅速地实现了市场扩张。
　　2006年，“五谷道场”完成全国市场布局，产品呈现一片旺销势头，当年实现销售额5亿多元。但是，由于前期广告投入过高，加之在产业基地建设上冒进，五谷道场最终因为资金链断裂而折戟沉沙，不得不“委身”于中粮集团。
　　从“五谷道场”的迅速沉寂，我们明白：尽管“五谷道场”在定位、媒体传播、招商等环节的表现非常成功，但新品上市后，中旺集团在销售体系建设与管控、渠道整合与管理、终端拓展与维护、线下促销等方面的不足逐渐暴露出来。
　　对于方便面这样的快速消费品来说，渠道控制显得更为关键，而“五谷道场”上市后，渠道的短板效应迅速显露，各区域的办事机构和队伍都在仓促中组建，未形成合力，由此造成其营销费用大量浪费，严重透支了企业的资源，成为直接导致企业失败的主要原因之一。
　　如果“五谷道场”能够运用价值链营销思想来经营企业，结局也许会有所不同。我们可以根据“五谷道场”的核心活动提炼出一条营销价值链：产品研发—新品招商—品牌传播—渠道拓展—渠道维护—终端管理。“五谷道场”在产品研发、新品招商和品牌传播这三个环节表现优异，但其在渠道拓展、渠道维护和终端管理上表现不佳；在营销价值链的辅助活动方面问题则更为严重，如在规模扩张上操之过急，由此造成整条营销价值链前后无法有机整合，一旦面临竞争对手的猛烈反攻和资金短缺，将很快陷入危机。
　　如果“五谷道场”从价值链的角度，尽早在渠道拓展、渠道维护、终端管理、人力资源规模、营销费用管控等薄弱环节加以强化和提升，缩小和行业巨头的差距，不断巩固核心能力，才能真正塑造自己的竞争优势。
　　企业进行战略转型时，应当将模式作为解决方案的核心内容之一，只有掌握了营销模式的特性和本质，企业才可能透彻了解营销活动的规律，从被动适应转变为主动引领，从而在市场竞争中赢得先机。
　　【案例2】雅客V9成功上市之后，业内质疑声很多。有人认为V9只是一个短线产品，雅客的渠道体系和组织机能并没有同步提升，事实并非如此。
　　2004年～2010年，雅客公司导入分销联合模式、终端表现模式、KA运作模式、品类管理模式、联动分销模式、利润中心模式等，对营销组织体系和销售管理体系进行优化整合。因此，雅客战略转型的成功并非V9和传播炒作的成功，而是商业模式的成功。
　　雅客成功的本质在于：在糖果业，企业沉浸于传统的商业模式，雅客是为数不多的能够反省自己的企业，在此基础上，雅客积蓄能量，尝试建立新的商业模式。
　　中国企业应当尝试靠模式驱动。国内老板都习惯通过推新品来抓机会。当然，无可否认的是，一个成功的新产品当然可以快速推动企业的成功，但它并不能推动企业的持续成功。如果企业致力于构建一个能容纳较高品质产品的模式和体系，反过来又能够确保新产品的成功。
　　一些企业的产品并非石破天惊，实际上，就算是普通的产品，如果在商业模式的光环之下，一样可以取得成功。绿盛是一款休闲食品，也许从产品上看并无太多过人之处。然而这款产品却取得了空前的成功，其定位于中国第一网络食品，独创“R&V非竞争性战略联盟”，将产品嵌入网游销售，将产品植入游戏，产品同时也是游戏人物中的能量补充剂，实现了游戏与产品双重赢利，为休闲食品行业开创了一条崭新的发展之路。
　　反观那些仍然停留在机会主义阶段的企业，尽管其可能不断推出新产品，但承载新产品的商业模式总是一成不变，因此总是“莫名其妙”地陷入失败的境地。
　　企业如何确保商业模式的成功呢？关键在于，企业必须根据自身的战略定位来提炼出与之相匹配的商业模式，同时再为商业模式的高效运行建立系统而高效的保障体系。企业应该根据战略定位的要求，对营销运营要素和竞争态势进行透彻分析，并且通过对自身核心能力、资源状况的清晰认识，对关键的营销活动进行有机组合——让商业模式贯穿产品研发、供应链打造、区域拓展、客户合作、终端覆盖、渠道拓展、终端运营、促销推广等环节，从而形成与战略定位相匹配的全新运营价值链。企业只有实现从机会驱动到模式驱动，才能实现基业长青。
　　中国企业应当实现从机会驱动到模式驱动的转变。国内企业习惯通过推新品来抓机会。毋庸置疑，一个成功的新产品当然可以快速推动企业的成功，但它并不能保证企业的持续成功。反之，如果企业致力于构建一个能容纳较高品质产品的模式和体系，才能使企业基业长青。
既然商业模式如此重要，那么商业模式的本质是什么？是价值链，价值链是企业运营过程中一系列关键活动的组合，而企业的运营过程就是由若干条不同的价值链所组成的。通过对价值链的分析，我们不仅可以看到企业整体的价值是如何体现的，更可以看到企业内部每一项关键活动的价值。通过这种分析，我们能够明晰，企业在营销过程中创造了什么样的价值，这些价值能不能够推动企业的持续成长，抑或在竞争中赢得持续的优势。更为重要的是，通过价值链的分析，企业可以不断修正和提升价值链中的各个环节，从而使整条价值链能够很好地串起来，不至于因为某些点表现差而导致整条价值链的“断裂”。这就是“链式商业模式的内涵所在。从价值链的角度制定的营销战略，我们不妨称之为“链式营销”。
　　“链式营销”是以价值链为框架来构建企业营销运做的过程，不只关注单点上表现，而是始终将营销过程作为一个整体来看待，根据市场环境的变化对营销价值链各环节进行动态组合及调整，从而使企业的整体营销活动保持协调，最终有效实现企业的战略目标。
　　通过实施“链式营销”，我们可以清楚地看到，在营销价值链中的每个环节创造了多大的价值，与竞争对手相比存在着哪些差距，应该如何进行调整。
　　过去，我们说差异化战略是企业市场竞争的有效战略。那么，今天真正要实现商业模式的创新，就必须做到价值链的差异化。
　　企业一般将自己不同于竞争对手的地方称之为差异化，比如顾客的差异化、产品的差异化、渠道的差异化、推广的差异化等，但如果仅仅是这样的思路，差异化战略难以真正实现。
　　【案例3】2005年，娃哈哈“营养快线”在市场上攻城略地，仅用两年时间，销售规模就超过了20亿元，从而占据了“牛奶+果汁”这个细分饮料品类的第一把交椅。实际上，第一款上市的牛奶果汁复合饮料并非“营养快线”，而是当时河北小洋人集团出品的“妙恋乳”，只不过其销售区域主要集中在华北市场，并没有在全国市场进行扩张。娃哈哈进入这一品类后，凭借雄厚的经济实力以及强大的渠道网络，迅速超越了小洋人。这引发了我们的思考，差异化在什么情况下才有效？
　　尽管小洋人开创了牛奶复合饮料之先河，但当娃哈哈凭借同样的产品异军突起时，小洋人却无法进行有效的阻击。这就表明小洋人仅靠产品的差异化，根本无法撼动哇哈哈的价值链优势。
　　实际上，国内大多数企业对差异化的理解存在偏差。实际上，营销的差异化隐含于价值链之中，真正的差异化是价值链的差异化。企业一旦在价值链上与竞争对手形成差异，就真正具备了核心竞争力。也许竞争对手可以在产品和推广上跟进、模仿，但要想在整条价值链上进行模仿，模仿成本就非常高了。由此，企业就能够不断延伸自己的竞争优势，赢得更多的市场机会。
　　20世纪90年代，两部经典的广告令我们记忆犹新：它们是乐百氏纯净水的“27层净化”和娃哈哈纯净水的“爱你就等于爱自己”，前者凸显理性诉求，后者凸显感性诉求，这两则广告因其优越表现，被业内人士称为差异化营销的经典之作而大加颂扬。
　　其实，这两部广告的差异化诉求严格讲只能算差异化营销的一部分。营销是一种复杂的过程，涵盖市场定位、策略规划、产品研发、品牌传播、产品组合、渠道拓展、促销推广、营销管理、组织设计以及人力资源等诸多方面，差异化营销的真正内涵，体现在整个价值链上，仅凭借差异化的广告诉求，并不能反映两家公司真正意义上的差异化。
　　真正的差异化营销，一定是基于整个营销价值链，而不是仅存在于某几个环节。不少企业对差异化营销的理解都比较狭隘，认为广告诉求就认为是差异化营销，这是错误的认识，会影响企业构建差异化的营销优势。
　　市场定位的差异化是企业实施差异化营销的战略核心，其决定着企业整体营销体系的构建，营销业务活动的整个过程都要围绕着市场定位开展。
　　品牌结构的差异化是消费者认知上的差异化，是市场定位差异化在消费者心智中的反映，也是区隔于竞争品牌的基础因素，广告诉求是对品牌差异的直接体现，其对产品组合有直接的影响。
产品组合的差异化是对品牌传播差异化的直接表现，根据不同品牌之间的差异点，就能够确定相对应的产品结构——长度和宽度，和竞争对手形成明显的区隔，产品差异化是品牌差异化的载体。
　　渠道运作的差异化则是基于产品组合的差异化而形成的，不同的产品结构对应不同的渠道结构，其差异性往往是对产品差异化的直接体现，不同的渠道对应着不同消费者的需求，比如妙士酸奶就是面对光明和伊利的乳酸饮料的封锁，通过区隔于商超和订户的餐饮渠道而在业内独树一帜。
　　促销推广的差异化主要体现的传播差异化，为了将企业的差异性充分展现于消费者眼前，必须通过媒体广告、促销活动以及POP等宣传形式体现出来，前面几个因素都是可以进行诉求的内容。
　　营销管理的差异化是内部的差异化，实质上营销管理的差异化至关重要，是对整体差异化营销得以有效执行的保障，更是可以形成差异化核心能力的环节。
　　组织结构的差异化是为了推动营销管理差异化的执行而相应构建的，通过职能差异化、部门差异化、职责差异化、流程差异化等因素，与竞争对手形成本质上的差别。
　　人力资源的差异化同样是基于营销管理和组织结构的差异化而形成的，从人员结构、薪酬结构、绩效考评结构等各方面形成差异化，配合企业整体营销体系的顺利执行，最终形成人才竞争的优势。
　　在价值链运行的全过程中，通过环环相扣的差异化，最终形成的整个价值链差异化才能称得上真正意义的差异化经营，只有这样才能形成独特的商业模式，并真正构筑起企业的核心竞争力。
　　【案例4】近年，中国服装业兴起了一股“ZARA”热，其商业模式在中国轰动一时。
　　ZARA的成功在于，通过重新构建价值链形成了独有的商业模式，也即“快时尚”。一般服装从设计到生产、运输、销售的周期为90天～180天，而ZARA的这一过程仅需15天，从而实现了同一季度内多次产品更新。ZARA实现了12天～15天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产，季前生产比例只有10％～15％，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100％；ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有2000款左右；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次。
　　商业模式的差异导致最终结果判若云泥。从原料购买到产品销售，中国绝大多数服装企业在产业链构成上和ZARA相同，但在运营效率方面，却难以望其项背。凭借基于价值链的卓越商业模式，ZARA在全世界赚到了巨额利润。
　　商业模式创新的关键在于“价值链组合”，价值链的优势可以发挥“乘数效应”。做一个类比，商业模式与围棋的原理可谓“异曲同工”。围棋的规则非常简单，但下好围棋却是一件极其艰难的事情，也许你耗费50年之精力也无法登堂入室。其原因在于：棋盘上纵横交错的361个点上蕴含着无穷奥妙的“乘数效应”。
　　与之类似，企业在不同的商业环境和竞争格局之下塑造价值链的每一个环节都要应对其前后若干个价值链环节，每一个价值链环节都存在着多种选择，试想，其中的变化同样难以计量，这就是商业模式复杂的原因。
　　至此，我们就不难理解，为何有的企业运用广告手段崛起了，其他的企业同样用广告手段却失败了；有的企业靠打价格战赢了，而其他的企业打价格战则两败俱伤；有的企业靠网络精耕发展了，而其他的企业实施网络精耕则大伤元气