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标题: 克莱顿・克里斯滕森：破坏性技术：逐浪之道 [打印本页]

作者: zhixun 时间: 2011-12-8 08:07
标题: 克莱顿・克里斯滕森：破坏性技术：逐浪之道
克莱顿・克里斯滕森：破坏性技术：逐浪之道
作者:克莱顿・克里斯滕森发表于:2008-08-20
首次发表于《哈佛商业评论》英文版1995年1/2月号
克里斯滕森这篇文章被誉为“管理史上的奠基之作”，也是他的成名之作。它解释了一种让人迷惑不解的现象：每当技术或市场发生突变，领先的公司就会失去领袖群伦的地位，市场被一些原本看来很不成熟、只能满足低端客户之需的技术所占领。
作者指出，导致这些公司陷入困境的根本原因在于它们过于“贴近客户”。按照理性投资流程，它们只会把资源用于满足现有市场中已知客户的需求，而没有任何令人信服的理由把资源用于看似无足轻重或者尚不存在的市场和客户。整个公司的运营制度和流程，都是为了剔除那些不能满足客户当前需求的产品提议和技术方案的，因此它们看不到新兴市场上那些起初不能满足主流客户需求的新技术。

然而，这些新技术的性能很快提升到足以满足主流客户的需求，此时老牌公司再想开始发展新技术为时已晚，只好眼睁睁地看着昔日并不起眼的竞争对手攻城略地，颠覆整个行业和行业格局。在主流业务的财务要求背景下，公司管理者的决定并没有错，只不过他们是针对即将成为历史的环境做出了正确的决定。
企业要想避开这个陷阱，就必须善于发现这类颠覆性技术，并要排除旨在服务于当前客户的流程以及激励措施的影响。为此，企业首先要判断技术到底是颠覆性的还是维持性的，然后在战略上给予颠覆性技术充分的重视。真正着手开发颠覆性技术时，如果它的利润率低于主流业务，就必须创建完全独立于主流业务之外的组织，让这个新公司负责为其探索和开拓最初的市场。新公司在市场上站稳脚跟以后，仍然要保持独立。
业务生命周期总是有限的，而颠覆性技术本身就是这个周期的一部分。要永立潮头，就必须创造出新业务取代那些必将走向灭亡的老业务。管理者必须让颠覆性技术的潜力得以充分发挥——哪怕这意味着最终扼杀公司的主流业务。
因为，如果你不愿意亲自动手，其他公司也会动手的。

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