银行业的下半场（下篇）

zhixun

BY 西泽研究院 2019-03-29 11:13
作者尝试站在一个局内人的角度对银行业的某些现象、规律和逻辑做一些简单梳理。这不是数据翔实、论证严谨的专业研究报告，只是一个银行人工作之余随心整出来的“没有用”的体会与感悟，分为上下两篇。前期回顾：《银行业的下半场（上篇）》。

本文来自微信公众号：西泽研究院（wendao-thinkers），作者：仝思考，西泽研究院特约研究员，银行业研究顾问，金融资深从业人士，头图来自：东方IC。

银行业具有天然的不稳定性，容易受到经济、政治、监管政策、金融市场变化的扰动，当时代的漩涡来到经济周期、政治周期、技术周期转换的节点，银行业在宏观、中观、微观上迎来了诸多变化。

宏观上，银行业正处在金融周期的顶部（下滑）和康波的底部（停滞）；中观上，始于2012-2013年的不良周期开始触底，整个行业利润、ROE等进入改善通道；微观上，互联网带来的新商业模式（平台战略、生态战略）和去中心化管理范式冲击，银行战略、管理、文化皆思变，银行开始从粗放走向精细。

四、下半场之变

上述这些变化最终也使得银行业核心逻辑开始发生重大改变。

（一）规模的终结

2017年，中国企业部门负债为GDP的130%，处于历史顶峰，且远高于全球其他国家水平。居民部门负债为GDP的55%，以居民负债/居民收入衡量的居民部门债务率已经超过90%。相对而言，政府部门的34%债务率似乎还比较低，但考虑隐性负债（根据海通证券的测算，大概在30万亿左右）后的政府负债率已经接近70%，高于国际警戒线。三大部门的举债空间都已经不大，而一旦实体经济杠杠加无可加，银行业的资产负债表扩张就触到天花板，规模增长的极限也就到来。

回到微观，银行业的一些趋势正在印证规模终结的判断。从近两年上市银行的利润增速归因分析看，规模因素虽然仍然重要，但贡献度明显呈下降趋势。而将银行分开看，尤其是股份制银行驱动利润的因素中，规模已不再是最重要的那个。

而招商银行和交通银行的案例则无可辩驳的给我们提供了一个规模终结的案例。

2018年三季度末，招行的营业收入1882亿元、净利润674亿元，净利润增速为14.8%。而交通银行同期的营业收入是1578亿元、净利润573亿元，净利润增速为5.3%。

这一切都建立在招行的规模远小于交行的基础上：截至2018年三季度末，交行总资产9.39万亿、招行总资产6.51万亿；交行总负债8.7万亿、招行总负债5.98万亿；而员工数、网点数等等，交行更是远超招行。

招行和交行的案例告诉我们：规模和利润的缺口已经出现，一家银行盈利能力的高低不再完全取决于规模。规模依然重要，但结构、效率和质量等因素开始压倒规模。

（二）资产为王2.0

商业银行的核心价值是社会的信用中介，而信用的主要载体就是资产业务，这是过去、现在和未来都不会改变的基本事实。无论是央行还是商业银行，信用扩张都是通过资产端来实现的。所以，在眼花缭乱的金融科技创新背后，银行终究还是一门有关资产业务的生意。

但相比上半场，下半场的“资产为王”将变成2.0版：

一是商业银行将从熟悉的资产领域逐渐进入更复杂、不熟悉的领域。在利率市场化、刚兑逐渐破除之后，银行的大类资产配置必然从熟悉的信贷、非标、利率债、高等级信用债、国债等领域，延伸到半熟悉的可转债、可交债、中等风险信用债、衍生品、普惠金融等领域，甚至为了适配新经济的发展，要延伸到陌生的高收益债、股票、股权投资等领域。寻找新的资产，是下半场的主题之一。

二是负债端的修复，资产负债是一体两面，无视负债成本的资产扩张，最终将以风险爆发而惨淡收场。当下半场的资金红利消失后，商业银行的资产业务扩张，必须建立在负债端成本可控的基础上，这并是什么新发现，而是上半场留给我们的一个重要教训。

低资金成本不仅是出于赚取利差收入，更关乎银行的结构。银行活期存款越多，前台客户经理压力越小，冒高风险发展资产业务的情况越少，从这个意义来说，低资金成本的意义在于风险防范。

（三）从低频走向高频

上半场，金融尤其是银行业，是低频的、非场景化的，偏重于账务性、交易性服务。其优势是普适、规模经济，不足是缺乏高价值数据的积累，与终端用户缺乏互动。随着金融科技的崛起，银行原有商业模式的缺陷被放大，尤其是传统存贷汇业务，被BATJ们降维吊打，因为互联网恰是高频、嵌入场景和数字化的。

未来，银行一个重要的转型方向是服务高频化（战略升维），而高频的前提是构建生态，融入更多金融与非金融需求（单一门店是低频的，Shopping Mall就是高频）。高频和低频本身并无优劣之分，甚至从本质上讲，金融也天然是低频的（相对其他消费类行业），但要突破增长的困局，多元化扩张，单一客户更高的价值贡献（销售更多的产品），从低频走向高频是必经之路。以高频的生态战略争夺存量市场，不只是金融业的专属选择，也是美团“除饿（饿了么）打滴（滴滴）”、BAT买买买（投资）背后的核心逻辑。

下半场的银行业想要更懂市场、更懂客户，就必须向产业逻辑、用户逻辑演进，而支付结算、现金管理、供应链金融、电子商务、资产交易平台等相对高频的业务将成为这种演进的重要载体之一。

银行业的变化不是孤案。近两年的“新零售”给我们提供了很好的战略参考：打破线上与线下的渠道界限，仅是新零售的发端和表象，盒马鲜生们没有改变零售业的本质，但在用户思维和业务形态上往前跨越了一大步，最终完成了流量逻辑向用户逻辑的演化。实质是一场基于体验的效率革命，解决的是谁更懂消费者，谁能更好的满足消费者需求这一“商业世界永恒的话题”。

未来银行也要像盒马鲜生这样的“新物种”一样，以大数据支撑的场景洞察（产业思维）；和以体验设计为基础架构的信用体系（全新风控理念与工具），以及新效率体系（资金与资产的对接效率）抢占高频、场景、生态的战略制高点。

（四）Sales toMarketing

当一个行业竞争越来越激烈，生意越来越难做的时候，为了求生存，提升服务品质将成为必修课。可以预见，一场以服务、体验、价值、客户为主导的经营理念革命会在金融业发生。以最前端的市场营销为例，销售主义正在让位于营销主义。

销售关注的是让人们拿出现金换产品的诀窍和技巧。它不涉及交换的核心内容即价值。过去若干年，银行业（金融业）被广为诟病的是“晴天送伞，雨天收伞”，是无处不在的推销，显然保险、消费贷款、信用卡是重灾区。

但当消费主义崛起、互联网等技术助力“消费民主”，商业力量的天平开始偏向消费者（买方）。无论是银行还是其他金融机构，都要将整个商业过程视为一个发现、创造、激发和满足客户需求的高度统一过程，而这，恰是真正的Marketing（营销）始终要追求的。

商业世界里所有的悲剧都是因为客户的离弃，“忘记终端将终遭离弃”，这是在互联网浪潮中衰亡的企业所共有的特征，而传统金融，包括商业银行的艰难（沉沦）也大抵是因为之前对客户（终端需求）的忽视和粗放，客户界面的不友好背后是长久以来客户至上的空洞和虚化，也是过度追求销售，忽视营销职能建设的恶果。“沉沦从哪里开始，救赎就要从哪里而起”，拥抱客户，构建起真正的营销职能体系，才是下半场银行的救赎之道。

（五）跨界的银行

上半场中国的银行业始终面临一个无解的难题——同质化竞争。同质化竞争的一个重要原因是：企业对行业边界的固化理解，关注相同的竞争要素，最终走向竞争的趋同。而智能时代，参与银行服务的机构有更多的机会和可能打破传统边界，重组竞争要素。

驱动“跳出银行办银行”的因素可能来自客户端——更丰富、更多元化的金融与非金融需求，尤其是消费者正在快速拥抱数字经济；也有可能来自技术端，人工智能、云计算、物联网等技术的发展，在时间、空间等维度改变了金融资源配置的路径，金融服务的形态也更加网络化、数字化，银行有机会去提供过去无法做到的服务。

更重要的是，跨界，向复杂中介转型，是实现增长，卸下规模包袱的唯一选择。从经营上看，其衡量标准就是低资本消耗和无资本消耗的“真正中间业务收入”占比大幅提升。事实上，招行超越交行的秘密就在中间业务收入。2018年三季度末，招行实现非利息收入702亿，交行则是314亿，两者差了一倍有余。我们不能就此认定招行是跨界的，交行没有跨界，但从趋势上看，招行提供的中介价值和服务种类明显优于交行。

银行的“跨界”主要体现在两方面：

一是用混业经营突破银行的边界，提供非银行金融服务，事实上，今天的商业银行已经拥有了更复杂的产品体系，服务的内涵和外延已经今非昔比，而大多数中大型商业银行，已经具备银行母公司的金控架构，跨界已经成为常态；

二是突破金融的边界，提供非金融服务。显然这是下半场商业银行的重要使命，寻找新的增长动能的必经之路。科技输出、电子商务、投资等各类尝试都会出现。虽然不可能超越法理和监管规则上的真实边界，但用某种新的方式，接入非金融的业务版图将成为常态，这将带来一系列深刻变化。

五、突破困境的可能选项

行业逻辑发生变化后，经营管理的变化将随之而来。下半场的银行业面对规模的终结、资产为王2.0、低频走向高频、Sales toMarketing、跨界经营等五大趋势性变化，必须做出针对性的调整。

接受低增长的现实，修正目标，降低战略雄心

形势比人强。在一个下行经济周期中，低增长甚至收缩是必须的。2008年金融危机之后的相当长时间内，花旗、汇丰这些顶级欧美商业银行均启动了战略收缩，其核心是“精简业务、削减成本、保持专注”。

以花旗为例，金融危机前花旗业务遍及50个国家，服务于2.68亿零售客户。金融危机发生以后，花旗银行损失惨重，不得不接受政府救助。自此以后，花旗业务开始全面瘦身，不仅从海外20多个国家中撤出，美国境内零售网点也裁撤逾三分之二。与此同时，花旗员工总数下降40%，零售客户“流失”6900万户，约占其客户总数的25%。

无独有偶，全球覆盖面比花旗银行还要广的汇丰银行，也在讲述与花旗“同样的故事”。汇丰在过去不到10年时间里也像花旗一样，放弃了近一半“领土”和8000多万零售客户。

跟随市场趋势动态调整战略是一个成熟商业主体应有的行为范式。花旗、汇丰们的战略布局背后是全球市场收缩（需求端）和经营成本不可承受（供给端）两大主因，其逻辑和下半场的中国银行业高度相似。只不过我们尚未经历完整金融周期的洗礼，思想和行动上都不太习惯后退、收缩这些“正常的商业行为”。

当然，考虑到中国市场的特殊性和银行业的重要地位，收缩可能带来很强的负外部性，对实体经济产生冲击。但“慢时代”不可避免，我们必须调整战略目标，适当降低发展速度。

重新定位，寻找金融大分工体系下的差异化机会。

一家企业要建立持久的差异性，获得超越竞争对手的盈利能力，只有两条路径可以走：

一是为客户提供更高的价值——提高产品的平均售价；

二是以更低的价格提供相同的价值——提高效率以降低平均成本。

无论哪一条路径都必须依赖清晰的战略——真正的战略是通过一系列不同的经营与管理动作，创造出独特且极具价值的定位。当普遍性增长机会消失之后，银行业的分化将出现。除少数大型银行可以选择综合型战略之外，绝大部分中小银行都面临重新定位：

或定位于特定的品类（业务线）：比如零售银行、投资银行、小微都属于此类；

或定位于特定客群：比如聚焦于服务高净值客群、核心主流客户，服务特定行业、服务老年客户等；

或定位于特定的市场和渠道：比如社区银行、农村银行、城市银行、纯网络银行等。

重塑市场营销，为金融服务注入价值内涵。

今天的商业银行已经开始掌握强大的技术手段，用于洞察需求和KYC，但大多数银行仍然依靠传统的销售管理模式与客户互动。做好客户数据的采集、360画像、人口统计细分、千人千面、智能推送、智能售后等还不足以实现从产品思维到价值思维的转变。在推广技术应用的同时，还必须同步推进架构、考核等制度层面的变革，才能真正重塑市场营销。

例如，在组织架构上以“客户部”取代“销售推动部门”，端到端监督以客户为核心的各项职能活动，包括产品研发、客户服务、市场调研和客户关系管理；由“客户关系总监”代替“市场营销总监”，由客户经理领导产品经理；引进全新的指标体系来评估战略的有效性，更加关注客户的利润贡献率，相对弱化对产品利润率的要求，更加关注客户的终身价值，而不要那么看重眼前的销售业绩。

像任何组织变革一样，要将以产品和销售为核心的传统商业银行彻底改造成以客户为中心的新时代银行，难度很大。但是无论多困难，我们都别无选择，要不了多久，只有那些实现了这一转变的银行才具备竞争优势来获取客户。

德不孤，必有邻。客户是聪明的，谁真正以客户为中心，客户就会不离不弃。

拥抱生态法则，寻找数字经济下的非线性增长机会。

麦肯锡在2017年全球银行业报告中，提到了在数字经济时代，生态圈模式给银行带来的四大挑战：

客户脱媒——银行正在失去同顾客接触的机会，因为人们转向非银渠道（如消费信贷）；

解绑——银行提供的众多产品服务正在被肢解，因为顾客可选择更优客户体验的单一服务提供商（第三方支付）；

商品化——银行的差异化越发艰难，因为消费者可以便捷地通过线上比较银行产品（基金、理财比价网站）；

隐形化——银行正在失去品牌认知度，因为顾客可以在不知晓品牌的情况下使用金融服务（如微粒贷中的联合贷款银行）。

“得救之道，就在其中”。银行业探索生态模式本质上是万物互联时代下传统金融产业的升级换代，但生态战略不是一蹴而就的，它是从产品到平台，再到生态的递进过程。

开始阶段，打造具有独特价值创造能力的产品/服务，吸引客户，形成规模效应，积累资源（人才、资金、技术），然后以独特产品为支撑打造平台（双边或多边平台），追求网络效应（梅特卡夫定律），沉淀数据。进而在海量数据沉淀基础上纵向、横向进行业务扩张和价值传递，打造生态网络，形成飞轮效应，最终形成护城河。最成功的生态构建者（阿里、亚马逊、苹果）和最失败的生态构建者（乐视）都印证了这个逻辑。

从商业模式上看，生态构建通常有两类路径：

一是改造现有产业，利用新技术、新产品、新思维来重塑某个行业，使得原有产业链更为高效，虽然损害了部分旧参与者的利益，但整个行业得到更有质量的增长。如苹果公司基于iPod/iPhone（产品）+iTunes（平台）构建的音乐生态；

二是创造一个全新的产业，基于新技术、新需求（场景）设计一个全新的商业模式，培育供需双方，构建平台，形成网络效应，最终实现参与各方的多赢。例如阿里巴巴、亚马逊的电商生态。

以上对商业银行的启示在于，欲成生态霸业，必须做好两个前提：

一是针对细分市场（场景）要有极具竞争力的产品和服务，例如iPod/iPhone，拳头产品和服务是一切生态的基础；

二是打造具有网络效应的平台，专业优势可以纵向挖潜，但却无法横向延伸，生态的关键是平台，目前有许多银行都在打造平台，例如电商平台、云缴费平台、供应链金融平台等等。但商业社会中，为专业者众，成平台者寡，一个好的平台，要有产品、有规则、有品牌、有多元化的参与主体、有分工协作的平台秩序，没有千辛万苦的精心打磨，无法经受住生态竞争的残酷考验。

生态注定是巨头们的游戏，但中小机构也有拥抱生态世界的机会。未来大多数中小银行可以选择：

1、自建“小生态”，利用行业、客群的细分，寻找场景入口，打造平台。例如本地的金融+生活、地方产业金融生态等；

2、成为别人生态的一份子。凡生态者皆是开放、共赢的平台，也是优势互补、分工协作、合纵连横的“网络”。中小银行可以通过API、微服务等开放银行模式成为诸多生态圈的合作方之一，努力成为 “Bank Inside”。

六、结语

在中国，想要真正读懂银行业并不容易。因为所有制属性、行政管制和强监管等特殊性，大多数银行并非严格意义上的市场化主体，也因此，其经营逻辑既和高度市场化的行业存在明显差异，也不同于国外成熟的商业银行体系。

但这个行业又具有高度研究价值，不仅是因为它庞大的规模，更是因为它在中国经济金融体系中所扮演的重要角色。它不仅是经济的加速器，更是货币政策、财政政策的转换器，拥有几百万亿资产、几万亿净利润、几百万从业者的银行业更是一面镜子，照射出这个国家制度、管理、文化的很多美丽和无奈。

本文无意制造新的概念和名词，银行业下半场只是一种趋势和潮流的研判。事实上，笔者一直相信，这种研判是一切工作的前提。执行很重要，但有时候思辨胜于执行。思想、逻辑、行动，是一个循序渐进的过程，行动是术，思想和逻辑是道，道的重要性在于：有道无术，术尚可求，有术无道，止于术。

本文来自微信公众号：西泽研究院（wendao-thinkers），作者：仝思考，西泽研究院特约研究员，银行业研究顾问，金融资深从业人士。