巴里•李伯特谈如何利用社交媒体的四个步骤

zhixun

无论公司是否喜欢，他们的消费者、员工和其他利益相关者已通过社交网络平台结成网络都是个不争的事实。几个月前，某个社交媒体的喧嚣迫使银行收回了不得人心的收费政策，就像银行在这个事件中认识到的，人们已越来越多地将自己的意愿强加给了公司管理层。然而，截止到目前，并没有多少公司及其首席执行官关注社交媒体和社交网络不断增长的力量。为什么会如此呢？
Open Matters的首席执行官和《社交之国》（Social Nation）一书的作者巴里·李伯特（Barry Libert）认为，其原因在于，公司倾向于关注运营公司等内部问题。而面对无法掌控的社交网络等外部力量，他们则会手忙脚乱。在接受沃顿知识在线的访谈时，李伯特谈到了公司将社交网络的力量更好地用于与消费者互动并用于激励其员工的四个具体步骤——他将其称之为CARE。
李伯特是沃顿商学院与社交媒体监测和分析机构“社交战略”（Social Strategy）共同组织的“社交媒体领袖奖”（Social Media Leadership Awards）的评委之一。如想了解这一全球性竞赛的相关信息，可点击这里（here）。
以下内容为本次访谈经编辑后的文字版。
沃顿知识在线：巴里，谢谢你接受我们的访谈。
巴里·李伯特：感谢你们对我的邀请。
沃顿知识在线：我们都知道，百思买（Best Buy）的首席执行官布莱恩·邓恩（Brian Dunn）4月辞职了，该公司刚刚宣布要大规模裁员。社交媒体的力量在这个事情中是怎么显现出来的呢？
李伯特：很简单，网络——包括社交网络，包括消费者和员工在内的网络——正在聚集比组织更强大的力量。当他们在市场中的力量逐渐增强时，就会为企业制造真正的风险，无论人们是否相信这一点。在很多情况下，比如百思买的情形，人们聚集的力量会损坏甚至摧毁企业的商业模式。
沃顿知识在线：你能给我们列举一些其他例证吗？
李伯特：我最喜欢的例证是《大英百科全书》（Encyclopedia Britannica）。《大英百科全书》已有244年的历史。但维基百科（Wikipedia）只用了大约11年的时间就摧毁了一个存在了两个多世纪的企业。还有其他例子。比如，柯达公司（Kodak），百思买，以及鲍德斯公司（Borders）（美国第二大连锁书店运营商，约有40年的历史，由于人们越来越多地通过网络或者沃尔玛等百货店及折扣店来买书，或选择电子书，该公司因此走向破产重组。——译者注）等，这个名单还可以罗列下去。现在，社交网络比给他们提供服务的企业拥有强大的多的力量。
沃顿知识在线：今年早些时候，有些银行试图强行收费，可结果，社交媒体爆发的愤怒和攻击迫使他们收回了这类决策。如果我们把所有这些事情合在一起来看，公司应该从这些经历中汲取什么重要的教训呢？
李伯特：我认为，风险是他们应该汲取的第一个教训，也是他们得到的回报。我们首先来谈谈风险。在我们成长的那个年代里，显而易见的是，管理或者运营就是我们要做的所有工作。而今天，组织必须汲取的第一个教训就是，风险存在于组织之外，因为社交网络和社会沟通的影响力就存在于组织之外。这是第一个原则。第二个原则是，你必须迎接这种风险，如果你想在这个社交网络化的世界中取得成功，你就必须拥抱这些社交网络。
沃顿知识在线：如果说风险存在于组织以外，而不是组织内部，那么，这对公司意味着什么呢？
李伯特：这是个很好的问题。目前的组织——尤其是董事会和管理团队——都是按照“内部”数据组织的，组织方式都源于“内部”数据，比如，财务数据、销售数据、市场营销数据等专注于组织内的数据。他们通过运营训练而成为销售高管、市场营销高管和财务高管。但我认为，人们必须开始“向外”思考了。他们必须构建全新的系列能力。他们需要做的第一个事情，就是开始搜集消费者情绪和员工敬业度的大量数据。这些数据才是他们做出出色决策的依据，他们必须心态平和地面对这一事实。
沃顿知识在线：公司并不是容易受到不断增长的社交网络力量攻击的唯一机构。正如我们在“阿拉伯之春”（Arab Spring）中看到的，很多政府都因为社交媒体而垮台了。那么，这些社交媒体起义的驱动因素是什么呢？
李伯特：很长时间以来，我们一直都在等待一声号令。不到十年之前，托马斯·弗里德曼（Thomas Friedman）写就了《世界是平的》（The World Is Flat）一书。但是，他想到的是实体世界，他并没有想到世界一旦变平，你和我就会以数字方式联系起来。尽管弗里德曼说到，印度和美国从外包的角度来说已经联通起来，但他并没有想到“众包”（crowd-sourcing）、“开源”（open-sourcing）和“虚拟外包”（virtual-sourcing）。一旦这个世界以数字方式相互连通，突然之间，各个国家、城邦以及宗教就会经受人们相互连通的渴望的冲击，无论他们属于哪个国家和哪个城邦。因此，很多国家都将面临这种全新的思维方式。
沃顿知识在线：虽然数字连接一直存在，不过有时还需要火花来点燃革命——也就是像病毒般扩散的导火索。这些运动的导火索是什么呢？使这些运动持续下去的因素是什么呢？
李伯特：过去的革命和我们今天看到的革命有很大的差异。我总是说，我随身携带着大规模杀伤性武器——我和你都带着这种武器。这（李伯特拿起手机）就是我的武器。有十亿人通过社交网络连接到了一起，五十亿人都携带着一种大规模杀伤性武器。如果你和我都认为，领导人并没有为我们服务——很重要的一点是，他们要为选民服务，而不是为他们自己服务——那么，在今天的世界中，一场革命就会像病毒一样爆发开来。我们已开始通过Twitter和Facebook以及其他社交媒体渠道沟通，我们已开始认识到，我和你感同身受。这让我们一起改变领导层变得更容易了。
沃顿知识在线：除了Facebook和Twitter以外，公司还应该对其他社交媒体平台给予关注吗？
李伯特：当然应该。虽然人们都在谈论这两个社交媒体平台，但还有很多这样的令人激动的全新平台。比如，从储存数据的Dropbox，到影响你分享信息方式的Evernote，再到用于构建品牌关系的Pinterest。现在，我们讨论的还只是美国的情况。昨天，我们曾谈过中国的社交媒体。社交媒体网络无所不在。尽管人们将Facebook和Twitter视为领导者，但实际的领导者是采用了当今的技术手段将拥有类似兴趣的人连接到一起这一影响力巨大的运动。
沃顿知识在线：为什么公司和首席执行官往往很不愿意承认社交媒体不断增长的影响力呢？
李伯特：其中有两个原因。第一，正如我在前面谈到的，我们受到的训练都是要“向内看”，都是要习得运营技能。第二个原因是，这些外部网络是无法控制的。它们是“自组织”（self-organizing）的网络，它们会突然沸反盈天，也会慢慢平静下来。它们会自行组织起来，也会自行瓦解。但它们就是无法控制。从其属性来说，它们是独立的，但可以被连接到一起。公司领导者还没有学会，也没有弄清应该如何应对如此强大的社交媒体网络的新方法。
沃顿知识在线：假如公司弄清了应对这些社交网络的方法，那么，他们的行动会产生什么积极的结果呢？换句话说，他们怎么获得社交媒体带来的回报呢？
李伯特：我认为，无论是投资者、合作伙伴、消费者，还是员工，他们都希望你能欣然接受他们的网络。就像你我一样，他们也希望自己的网络得到关心。他们想知道你在为他们提供服务，政府也在服务他人，而不是为自己服务。所以，一旦公司、国家和行业回到自己的根本——努力为自己负责的群体提供服务——我想，社交网络就会觉得自己得到了关心，他们就会接受那些为自己提供服务的人。这是个观念的转变，因为在我看来，这些网络希望被倾听。一旦人们的诉求得到了倾听，他们就会依照倾听他们的组织的意愿行事。
沃顿知识在线：在实践中，你怎么才能真正利用社交网络呢？
李伯特：你可以让人们对你的企业发声，你可以让它们通过“众包”的方式帮助你设计产品，你可以让它们解决客户服务的问题。你甚至可以让它们帮助你设计你的市场营销计划，就像多力多滋（Doritos）那样。你可以让社交网络成为你企业的一部分，而不只是将它们当作你企业的营销渠道。
沃顿知识在线：我们在前面谈过，有些公司还没有完成认识社交媒体的影响力这一重要工作。你能提供一些相反的例证吗？你刚才谈到了多力多滋。还有其他公司在放大社交媒体的作用方面做得很出色吗？
李伯特：当然有。耐克公司（Nike）在这方面的工作就颇为突出。对该公司所做的工作已经有了一些出色的研究。他们对8亿美元的传统广告预算进行了重新配置——这一点很重要。他们所做的某些工作很简单。正如他们谈到的，他们只是把资源配置到了“消费者所在的地方。”他们把预算配置到了移动设备、社会互动以及“众包”上面。我可以给你举个很简单的例子。你知道，他们已经在运动鞋里安置了一个移动设备。现在，他们又推出了一个腕带，我儿子就戴了一个，这种腕带能让你记录自己跑了多长的距离，以及提重减轻了多少。此外，你还可以把这些信息在社交网络上与朋友分享。这样的设备能让你记录自己跑步的里程。他们从社交和实体世界两个层面让这种产品成了你生活的一部分。他们重新配置资金之后，销售收入翻了一番，尽管他们削减了广告方面的开支。
沃顿知识在线：最后一个问题。面对那些需要有效利用网络和社交媒体影响力的首席执行官和公司董事会，你会给他们提出什么样的两三个建议呢？
李伯特：我建议他们认真审视由四个步骤构成的一个过程，我将其称之为CARE（CARE为以下四个步骤的英文首字母缩写）。第一个步骤是“创建”（Create）。首席执行官应该强力推动自己的公司与这些网络建立关系……因为它们是客观存在的，而且在以指数方式迅速增长。现在，它们比国家和公司的影响力更大。第二个步骤是“添加”（Add），他们应该把网络的能力添加到自己的能力中，将来自网络的洞见添加到自己提供的产品和服务中。第三个步骤是，首席执行官必须开始减少自己对组织内部的关注，这一点很难让人理解。他们应该不再专注于自己所做的工作，而是聚焦网络能为自己做什么。这就是苹果公司（Apple）在开发者网络（Developer Network）中所做的。最后，首席执行官应该“消除”（Eliminate）自己对社交网络和社交媒体的恐惧。它们就在这里，你对它们的存在无能为力。

发布日期 : 2012.08.01