从航天任务到雪山探险：感知“积极追随者”的力量

zhixun

杰弗里-S-阿什比是前美国国家航空航天局航天飞机指挥官，他是典型的宇航员英雄，担任过前战斗机武器学校(Top Gun)的海军飞行员，在中东执行过战斗任务和三次航天飞机任务。约翰-肯耐吉尔特跟他非常相像，只是他的经历更多的是在地面上。约翰在美国户外领导能力训练学校担任总监，训练内容包括登山、领导拓展和探险。斯蒂芬-葛斯基是通用汽车副董事长，全面负责企业战略、商业联盟、新业务发展等领域，同时在亚当欧宝公司监事会(Adam Opel AG Supervisory Board)担任董事长。
他们三位在第16届沃顿领导力年度大会期间作了精彩演讲，大会是由沃顿商学院领导力与变革管理中心和人力资源中心联合举办的，本次大会主题是“在冲突的世界中引领前进”。
当天，沃顿知识在线对他们进行了采访，葛斯基和沃顿商学院管理学教授约翰-保罗-麦克多菲(John Paul MacDuffie)展开了讨论，讨论内容是关于在面对诸如全行业产能过剩、来自欧美对手企业的激烈竞争、以及雪佛莱-福特低得超过预期的销售业绩等挑战时，通用汽车加强了对客户的重视。
同时，阿什比和肯耐吉尔特分享了领导力课程，他们指出，这些课程不但适用于他们所在的宏大的“冒险世界”，也适用于比较常规的企业董事会和高层人员。阿什比和肯耐吉尔特提出，他们的经验实际上可以归结为做足准备、专注于目标，以及他们称之为“积极的追随者”的团队。
两位演讲人讲述了各自经历中的重要时刻，以此来阐明他们的观点。2002年10月，阿什比担任亚特兰蒂斯号航天飞机的指挥官，负责指挥国际空间站的对接和装配任务(第112号任务)。肯耐吉尔特参加了印度美国联合登山队的Panwali Dwar峰登顶行动，这座山峰的海拔超过21,000英尺，是喜马拉雅山脉在印度境内的最高峰，也是最难攀登的山峰。
冷山探险
阿什比分享了他的传奇故事，2002年，美国航天航空局组建了一支最重要的宇航员团队来执行航天任务，从公司组建团队的角度来看，组建这支团队的方式有些不合常规。在执行第112号任务的航天飞机启程前9个月的一天，美国航天航空局总部于晚上11点致电祝贺阿什比被任命为这项任务的指挥官。但是总部还通知他说已经确定了机组人员，也就是说，阿什比对机组人选不得提出异议，而且他必须保证组员之间能够配合默契并成功完成任务。
阿什比说道，在美国航天航空局早年的太空任务中，水星、双子星及阿波罗计划的宇航员都是指挥官。“他们都是军事飞行员，而且都受过军队领导力训练。”到20世纪90年代，指挥官仍然是军方人员，但是“国际空间站的环境有所不同。”如今，组员非但不是全军方人员，而且还有科研人员和其他重要的任务专家，而他们未必适应军事化管理的激励方式。他必须采取其他方式来凝聚这六、七名组员，让负责精细且复杂的工作的每个组员能够同心协力完成任务。
阿什比说道，就在此时，他和美国户外领导能力训练学校及肯耐吉特尔结识了。他决定带领这组“极品”队员前往犹他州的峡谷地国家公园，进行11天的野外穿越，这段穿越的距离和他们将要执行的航天飞机任务是一样的。
阿什比试图将这次拓展活动安排得尽可能地艰苦和富有挑战性。他知道，7个人执行一项任务是极限，期间会发生争执、相互埋怨等各种情况。此外，他带领组员前往犹他州的群山探险是在11月份，那时山里既寒冷又潮湿。这项任务是要穿越国家公园的峡谷和群山，他每天都轮换队长，让大家都有机会成为领导者和“积极的追随者”。
他们来到一处瀑布激流冲刷着的小路，这个地形需要队员们一字排开，前面的人既看不到、也听不到后面的人的动静。排在后面的一名队员提议原路返回并绕道而行，换一条距离较长但是相对安全的路线。他的意见最终被驳回了，队员们决定淌过湍流、笔直前行。
但是，最让阿什比在意的是，那名队员在意见被驳回之后，并没有闷闷不乐或挑起争端，而是在他们遇到水流冲刷的岩壁时挺身而出，引导并托着每个人走过最危险的路段。“他提出了反对意见，但是他全身心地投入到任务当中，”阿什比说道，“当时我就知道了，我们将会成为一个团队，我们可以成功。”尽管存在意见分歧，但是这为整个行程定了基调，也为此后的任务成功奠定了基础。这样的行为完全是出自彼此尊重和相互合作。
阿什比指出，一旦任务开始启动，这些品质将会显得格外重要。航天任务中最重要的一项工作是携带装配材料和国际空间站对接。从发射升空到对接完成，这趟太空旅行需要两天时间，对接工作需要无以伦比的精准度，以每小时18,000英里的速度、在距离地球240英里的外太空完成全部的装配。
起初一切正常，但是在距离空间站三英里及三分钟的时候，他们突然发现计算机读数错误，而且显然是计算出了问题。“对接时只有一次机会，因为推进器的燃料只够一次对接操作使用，”阿什比说道。但这并不是一次生死抉择，他补充道。然而，由于一次计算错误而放弃价值十亿美元的任务，这肯定不是领导力倡导的精神。阿什比跟机组人员反复研究了几分钟，试图找到读数、计算机乃至这项任务的问题所在。就在最后一分钟，休斯敦发来消息说：“做你们认为对的事。”
“当时，领导者还能做什么呢？”阿什比问道。“这一刻”将要决定一切。就在那时，他补充道，他们曾经的合作经历发挥了作用，这股力量来自那次峡谷地国家公园的团队穿越乃至彼此之间建立的信任。一名机组成员飞快地检查读数，另一名机组成员开始测试雷达，大家都表示对阿什比的决定充满信心。最后，他们并没有完全依赖计算机，阿什比指挥飞行员手动完成对接任务，他观察着舷窗外的操作，那一刻，他就像是长辈在指导年轻人学开车。他们完成了任务。
雪崩受困
肯耐吉特尔的登山运动并不是一项价值十亿美元的任务，但从登山记录来看，这是一次极高难度的挑战，因为之前只有一支登山队在Panwali Dwar登顶。他们需要在不同海拔高度搭建三个大本营，仅这项工作就花了一个月的时间。登山队最终在海拔18,000英尺成功搭建了第三个大本营。
接下来，他们遭遇了一系列暴风雪天气，暴雪引起的雪崩使他们受困了好几天。18,000英尺的雪山上面空气稀薄、气候严寒，他们没有太多的时间。但在最后一天，雪山开始融化，肯耐吉特尔和登山队队长开始在最后一段行程攀爬。
队员们用绳索相互紧连，间隔距离为150英尺左右，几分钟之后，他们听到了可怕的断裂声。下方气阱造成的积雪开始出现裂缝。就在队长前方15英尺左右的地方，冰层开始断裂。“我当时命悬一线，我们该朝哪个方向前进，向上还是向下？”肯耐吉特尔说道。对此，每个队员都有着丰富的登山经验，但现在需要做出决定。队长想要继续前进，但是肯耐吉特尔极力反对，因为直觉告诉他，最好的情况是，积雪断层会淹没登顶路线，最糟糕的情况是，积雪断层会引发一场致命的雪崩。
“我当时是一个追随者，积极的追随者，我的任务是想办法协助队长做出重要决定，”肯耐吉特尔说道，他指出，从下往上看，他能够清楚看到登山队面对的真正危险。“我们的领导力模式利用了积极追随者的力量，在出现不确定因素及进退两难的时刻，这是极为有效的。”虽然他们被迫放弃登顶而无法实现目标，但是队长及其他队员都尊重肯耐吉特尔的专业知识，以及之前的领导力技能。
正如阿什比和肯耐吉特尔指出的，领导力不是单一维度的，也不是独断专行。不错，领导者必须要做出最后决定，但并不是在没有真实意见的情况下，而除非领导者一直都在赋予团队成员这样的权力，否则他们是无法提供必要的真实意见的。阿什比和肯耐吉特尔都认为，这种积极追随者的理念才是最为重要的。通过相互信任、专注于目标以及正确的沟通，他们获得了积极追随者，不只是在危机时刻发挥作用，而是从团队组建起来的第一天就开始了。即便到了必须放弃目标的时候，整个团队还是会认同和接受决定，就像登山这个例子。
“在登山运动、太空任务及企业活动中，这都是行之有效的，”阿什比说道。“只有当我让团队成员有能力成为积极追随者之后，大家才会把我当作一个领导者。他们可以挑战我的决定，但是一旦我们做出决定，他们就会支持我的领导，从而全心全意地支持团队的每个成员。”

发布日期 : 2012.07.18