商业模式的道法术

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作者:穆胜 发表于:2012-03-01

无法否认，商业环境已经发生了巨变！我们置身于喜怒无常的商海，所有企业都面临巨大的不确定性。在不确定的风浪中，有的企业，甚至是传统的巨舰，顷刻间被倾覆，只留给我们一个落寞的背影；而另一些企业却乘风破浪，徜徉商海，获得了巨大的盈利。是的，不确定的商业时代，是风险，更是契机！面对这些不确定性，企业单纯依靠技术创新、战略等局部的传统武器，已经无法保持常胜，我们需要绘制一幅更加广阔视野下的“商业逻辑全景图”，而这，就是商业模式（Business mode）！

商业模式是什么？
越是观察，越是探索，就越能发现商业模式之美，也越有商业模式之惑。一方面，商业模式是从全新的视角来考察企业，是一个正在形成和发展中的新的理论和操作体系，由于视角没有稳定，很多概念和内容也尚未形成“公论”；另一方面，商业模式涵盖了企业从资源获取、生产组织、产品营销、售后服务到研究开发、合作伙伴、客户关系、收入方式等几乎一切活动，由于视野太广，其内容难以达成“共识”。
幸运的是，实践者们的持续探索让我们的观察变得更有意义。无数的案例中，商业模式的构成要素已经开始逐渐浮出水面，而要素之间的逻辑开始逐渐被拨云见日，我们心中的那幅零落的“商业模式全景图”越来越完整。笔者也因此得以尝试为商业模式下一个定义：商业模式是在既定技术条件下，一个企业依靠“内部资源能力”和“外部合作生态”形成持续“价值创造”和“收益获取”的内在系统逻辑。
前端的价值创造和收益获取是一对相互依存的关系：单有价值创造，商业模式就是一个链条式的逻辑，即要做的无非是整合价值链后端的原料供应和改善前端的客户体验，但缺乏收益获取的模式，并不一定能获得收益支持生存发展，例如现在的视频网站。单有收益获取，商业模式就是一座没有地基的大厦，也许某个时段内能够越修越高，但缺乏价值创造作为地基，经不起风雨，始终不能长久。因为不管终端产品的外形再吸引人，顾客始终能从一次次的试错中测量出其真实价值，正如多少红极一时但昙花一现的“新概念产品”。
后端的内部资源能力和外部合作生态是另一对相互依存的关系：内部资源能力是企业持续生存及与伙伴开展合作的起点，也是对企业的最低标准，但光有内部资源能力，缺乏外部合作生态的协作，企业只能产出单一终端产品，满足小部分的市场诉求，因为当前的消费市场充斥着个性化需求，单一终端产品相当于“押宝”，压对了，像苹果，压错了，成汉王，毕竟不是人人都是乔布斯。外部合作生态则是企业结网形成联盟，各司其职，合作提供多样化的差异产品，以期最大程度辐射消费者。这消除了单一终端内生性风险，是企业持续获利的必备条件，但如果一味注重营造合作生态，缔结价值网络，忘记了对于内部资源能力的打造，网络的盈利就不能转化为企业个体的盈利。因为在这张风光的网络背后，缺乏内部资源能力的企业始终是备受欺压的弱者，甚至在其他同类企业的冲击下不得不退出网络，黯然落幕。
商业模式之“术”
在笔者的定义中，价值创造、收益获取、内部资源能力和合作生态是四个必备要素。大多企业“每样都有，样样不精”，只能在商海中随波逐流，甚至沦陷。这些企业得以生存甚至壮大依靠的是机遇，而不是商业模式，甚至都不能算是战略。这些企业的老板奉行的是草莽式经营，拥有的是赌徒心态，玩的是勇，而不是巧。讽刺的是，这种玩法里，市场只会传颂成功者的风光，而忘记了多少失败者被拍在了沙滩上，于是，一批又一批的勇者前赴后继，市场变得异常惨烈而悲壮！我们期待看到市场的探索者，但请记住，一定是有思考的探索者，如果一味埋头向前，就好比清兵抗击八国联军，面对洋枪洋炮，在衣服上写个“勇”字就往前冲，白白断送了性命！
90年代，那时很多企业还是大而全，而企业之争，比的是自己的特长，只要“以己之长，克彼之短”，就能攻城略地。敌人都不强大时，好一点也就好了很多，那时，甚至不需要要素的联动就能无往不利。这时的成功企业往往是“每样都有，一样独好”，算是进入了“术”的层面。这是商业模式兴起之初大多数企业所触及的层次。有意思的是，许多的实践者或咨询师误以为这就是商业模式，当前的众多观点都是以此为线索的。按照四要素进行分析，这些观点主张的商业模式无外乎以下四种：
内部资源能力模式
为企业吸纳优质资源（资本、核心团队及无形资产等等），对已经拥有的资源进行管理，并形成特有组织能力。优质管理外化的结果可能体现在产品创新上，可能体现在成本控制上，也可能体现在市场开拓上。当前风靡中国的稻盛和夫管理思想，神髓上强调敬天爱人，形态上使用阿米巴经营模式，这些都是对于企业内部资源能力的塑造。
外部合作生态模式
企业与合作伙伴，形成稳定、高效、精简的合作关系，降低购买成本和交易成本，形成优势终端产品。这种模式里，企业不需要深耕内部资源，拓展自身能力，也不需要以顾客需求为导向进行特有的价值创造，仅仅需要寻找互补型的伙伴，在此基础上产出的终端产品自然就具有优势。典型的模式是以改革开放初期，我国本土企业以市场换外国企业技术的“不对称战略联盟”。这时的市场，是去个性化的，经济环境是短缺经济，所以，只要生产出产品，自然就有销路，而结盟的目的要么是联合产出那种某方无法单独生产的产品，要么是通过合作实现从产品到渠道的输送。
价值创造模式
企业有效利用现有资源满足客户的个性化需求，打造了客户关于消费的独特体验，甚至能够形成黏性，获得高溢价，保证该模式持续稳定运转。这一模式里，企业利用的是现有资源，只是重新动动脑筋，精确关注市场导向，把积木搭成了消费者需要的新形状。如B2C企业利用极低的销售成本和库存管理形成无限多的消费选择，画出了一条“长尾”，最大程度上直击了每一个消费群体。又如，蓝海战略主张改变消费者对于产业和产品的即有概念，创造全新的价值体验，在独特的竞争空间形成相对优势。
收益获取模式
这种模式有几种典型玩法，但说到底，都是企业放弃产品的部分收益，转而依靠其余收益。如某类产品太贵，企业可将其出租，并通过收取每次使用的费用获取收益；或企业放弃从直接的产品出售上获取收益，转而依靠产品性能对于客户的体验效果来收费，例如，节能产品的生产商可以从客户能耗的节约中提成；或企业放弃从产品直接消费者处获得的收益，转而依靠其余衍生消费者的购买，这就意味着形成了“交叉支付”，例如，互联网企业可提供免费服务，并在此基础上将其形成的“黏性客户”向第三方出售。
商业模式之“法”
2000年以后，随着中国经济环境的异常活跃，大量竞争者进入了各个行业，而企业之争，比的是综合实力。单单拥有特长，优势不仅容易被模仿，更容易在变化无常的环境中沦为劣势。此时，企业必须拥有多种要素上的优势，只有这样，盈利的逻辑才能立体起来，这种逻辑才具有不可模仿性和持续性，才能在激烈的竞争中立于不败之地。换句话说，此时能够持续成功的商业模式不会单纯是上述模式中的任何一种，而应该是这些模式的综合体。这些成功的企业“每样都好，多样联动”，这是进入了“法”的层面。这也是少部分基业长青的企业达到的层次。我们欣慰地看到，部分先知先觉的企业家已经意识到了这一趋势，而一些先锋学者也开始引领这一方向的研究，如北京大学光华管理学院的王建国教授提出了“1P理论”，北京大学汇丰商学院的魏炜教授和清华大学经管学院的朱武祥教授提出了“利益相关者交易结构论”等。商业模式是一个系统，若能在多种要素上成功创新，就有可能形成巨大的协同效应。我们可按照四大要素的分类，若两个及两个以上的要素组合可以形成一种商业模式，商业模式之“法”一共有11种。在此，我们不再一一罗列，而是指出其两两协同的关系：
内部资源能力+外部合作生态
典型的模式如企业将自己的业务进行拆分，保留最为核心的能力形成“小单元”，在对“小单元”所需能力进行深耕的基础上，将小单元融入大的价值网中，与其他合作者形成长期合作关系。这样可以利用其他网络成员的优势，并利用长期的合作关系形成“合作收益”（如联合研发）。这种合作本质上没有对于市场导向的过多考虑，因为其本身就是一个柔性的生态系统，市场的导向会从终端产品向各个合作成员倒逼，合作成员被迫进行内部资源能力的适应性调整。
外部合作生态+价值创造
这一模式中，外部的合作生态使得资源配置的范围变得更广，企业间资源的交换大大增加了价值创造的可能。如食品行业可以和网络游戏行业合作，相互在产品的可视界面中推广对方的产品，并通过产品链接共同制造一种消费体验。这里面，两个企业的内部资源能力本身并没有发生改变，只是精确地观察了消费者的需求，在这一主题下进行合作，将原有在一方领域中的非稀缺资源配置到另一方的稀缺领域，这就为顾客创造了价值。
价值创造+收益获取
这种模式强调创造各类价值，并思考如何将客户对于每一项价值的体验变成收益。这种玩法是将每一个价值单元都模块化，让其能够被顾客直接感知，直接出价。这在经济学上是一种挤出“消费者剩余”的原理，即赚取消费者本来愿意支付，但由于终端产品的统一定价无法获得的“溢价”。这种玩法早就存在，最出名的莫过于IBM为竞争PC市场，通过“象棋计划”推广了产品的模块化构型。由此，消费者不用为整机出价，而是可以对每个部件（如CPU、内存条、显示屏）出价。此时，如果一个消费者没有能力购买新整机，其就可以通过升级部件来提升原有整机的性能，这就实现了“替代经济”。
内部资源能力+收益获取
这种模式的关键是，企业依靠内部资源能力建立了一个具有明显优势的收益获取系统。这一模式中，企业的内部资源能力并没有转换为实体产品上的价值，而是转换为一种支付的便捷或安全。这里的典型是支付宝，安全和便捷甚至改变了广大国人的消费模式。说远点还有苹果，苹果下大力气解决了App Store的收益流转模式，各国的应用软件开发商都能迅速获得苹果的直接支付，而不需要从运营商那里获取收益。再举一个例子，若是要从节能产品为客户带来的成本节约中分成，那么，企业就可以利用内部资源能力打造一种对于节能程度的精确计量体系。
内部资源能力+价值创造
这种模式是以客户体验为导向，以核心资源能力的塑造为支撑的产品制造模式。这一模式并不是什么新玩法，市场上以此为蓝本的企业比比皆是，但真正做到的却是少之又少。这里，不得不提到海底捞。在竞争异常激烈的餐饮行业，海底捞没有一味强调产品的口味，而是将产品的卖点放在了其服务上，变成了一家卖餐饮的服务公司。通过“变态式”的贴心服务，海底捞直击了消费者的需求——就餐是一种体验，吃到什么不是最重要的，感受到什么服务才是。而为了支撑这种“变态式”的服务，海底捞在内部营造了一种亲和与感恩的文化，而这，正是其价值创造的根基。
外部合作生态+收益获取
这种模式一方面是将赢利点增多，以点取胜，另一方面是对于获利的交叉支付比较公平。当一个合作生产的终端产品可以被拆分成小模块时，生产要素变现的机会就大大增加，但这带来的悖论往往是平台的公平性。因为生产过程的线性关系，前一个阶段的牺牲可能是为了下一个阶段的获利；因为在同一个平台，某个企业进行发展可能会使用公共资源；因为存在生态上的竞争关系，两个企业的行为可能存在负向相减性……处于不同环节的企业在第一次分配上可能就存在差异。例如，在智能手机行业，运营商就提出希望苹果等系统提供商为终端用户支付使用网络的费用。有时，一个和谐的团队本来就是一种持续的商业模式。此时，需要一个“舵手企业”充当平台的整合和裁判者，进行二次分配的调剂，这样平台的公平性才能保持。
商业模式之“道”
“法”和“术”两个层面的探究还是不能让人满意，笔者一直希望探寻，也始终觉得存在一种表面的系统逻辑之后的“根源”。这种“根源”是企业一步步走向各要素的优势，一点点使优势之间增加联动，并最终形成持续优势的动力之源！没有企业一开始就天赋异禀，但一个个白手起家的企业能够以不同的路径走向共同的持续盈利，必然是因为对于逻辑体系的塑造具有共同的追求。
商业模式之“道”是企业价值标准。商业模式是一个嵌入社会系统的子系统，其价值创造、收益获取、内部能力资源和外部合作生态的存在标准必须与社会主流的价值标准一致，甚至一定程度上应该代表社会中先进的价值标准。何谓先进？并不是那种与世俗功利一同沦陷的价值标准，而是那种公众心底的良知所呼唤的价值标准。也即是说，商业模式不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃到整个社会提供的价值。这也是社会转型和产业升级的必然趋势，当前，循环经济、环境友好、企业的社会责任也屡屡被提及，正是社会公众对于先进价值标准的一种呼唤。
企业间竞争归根结底是商业模式之争，而商业模式之争在某种程度上是企业的价值标准之争，企业在社会系统的生态中向其他个体（供应商、消费者、政府等）索取和付出，好的标准是资源节约，分配公道，多方获益，自然可以永续经营，而坏的标准是资源耗竭，唯我独尊，欺压弱者，自然会被群起而诛之。
企业如何才能拥有具备竞争力的价值标准？这需要企业家拥有一种“善良的智慧”。这应该是熊彼得强调创新的“企业家才能”在新时代的新内涵，也即商业模式之道！其会通过两种作用机制变现为企业的盈利。
其一，“善良的智慧”会外化为一种企业家及企业的“声誉”。当“声誉”存在时，利益相关者就会相信自己的投入将获得合理回报。由此，合作双方都可以预期远期回报，进入一种相互信任、全力投入的良性循环，最大程度减少交易成本，而不会因为斤斤计较即期收益，陷入相互猜忌，减少自身投入的“囚徒困境”。
在这个问题上，斯坦福大学的著名学者Kreps发表过极具影响的雄文——《企业文化与经济学理论》，将企业描述为一个“声誉集”，通过简单而优雅的逻辑推演论证了“声誉”作为一种“文化”的重要性，其机理正好佐证了上述观点。
Kreps描述了一个简单的经济寓言：雇主和雇员可以商量一个劳动力投入的价格，例如，加工一个产品支付100元。若雇员每月生产20个，工资就应该是2000元。但如果此时市场上同类工种的工资是1000元，雇主就可能后悔而降低原来协定好的支付标准，比如降低到加工一个产品支付75元。此时雇员的工资降低到了1500元，却没有能力反对，雇主却因此丧失了声誉，员工因此会减少生产，将月收入维持在一个让雇主不后悔的水平，仅仅生产15个产品。如此一来，雇员和雇主双输，陷入“囚徒困境”。由此Kreps得出结论，企业实际上是一个“声誉集”，“声誉”正是企业文化的本质。
雇员和雇主的关系，也可以推演到企业间的合作，这正是我们探讨的商业模式。从这个角度上说，商业模式实际上是一种“声誉”粘合和支撑的、有着“合作文化”内涵的企业共同体。本质上，商业模式不是要“打跨对手”，而是要“共赢互利”，这就是商业模式之“道”，对当前的中国社会更有莫大的意义。
其二，“善良的智慧”是窥探利益相关者需求，拉开盈利空间的法门。具备声誉的企业可以形成一种稳定的生态，确保商业模式能够带来持续的盈利。但好的商业模式不仅是稳定持续的，更是能够拉开盈利空间，带来巨大惊喜的。体验经济和个性化消费时代恰好提供了这样的机会，消费者与其他利益相关者愿意为满足自己独特诉求的商品支付高额溢价，但这些广阔的利润空间需要企业用创新的思维去发掘。
用新产品满足消费者个性化诉求只是传统玩法，将自己的闲置资源卖给利益相关者，纳入利益相关者的闲置资源，形成复杂的“交叉支付”，才是高级玩法。甚至，有的资源是可重复使用和转手的，这些资源的让渡行为又多了更多的可能。从这个意义上说，企业更需要窥探利益相关者的需求。
一个简单的道理是，当企业家将合作者看作是赚钱的对象时，想到的自然不会是如何“满足对方”，而是如何“满足自己”。他们此时提供的产品或机会，仅仅是站在自己的角度，揣度对方的需求，自然不会被接受。有的企业家更开始走捷径，信奉“你的损失即我的所得”的逻辑，他们眼中的利润空间只是那块有限的蛋糕。此时，一些追逐短期利益的行为便出现了，毒奶粉、瘦肉精、破轮胎、地沟油……于是，“你死我活”的零和博弈开始上演。
而当企业家用“平等精神”将合作者看作是自己的伙伴时，甚至与合作者“恋爱”时，他们才能走入合作者的心里，才知道对方需要什么。这种先“给予”后“索取”，形成了一种“正和博弈”，即一起做大蛋糕。平等的精神需要“善良的心”，而“善良的心”本身就是一种“智慧”。