任正非：经理就是经营理财，如果不会经营理财，你为什么叫“经理”？

zhixun

36氪的朋友们 • 2017-10-05 • 商学院
华为作为中国最受瞩目的企业，它的成功除了超强的奋斗精神文化和严谨的产品主义外，财务管理也是功不可没的
本文来自中信出版社

华为作为中国最受瞩目的企业，它的成功除了超强的奋斗精神文化和严谨的产品主义外，财务管理也是功不可没的，华为的财务管理可谓是独到、深刻、细致。任正非也多次在华为的内部会议中发表对华为财务管理方面的意见，提出经理就是经营理财。
经理就是经营理财

这几年我们抽调与招聘了很多懂业务或懂财务的人到财经管理岗位，但如果到现在还是只懂财务或只懂业务，那就不能再做干部了。因此，这次改革是双动。财经领导和财务人员要懂会计学原理，懂得具体怎么做，也要懂业务，否则就不能更好地服务于组织，这两方面是互相帮助、互相学习、互相长进的，是矛盾的统一体，而不是对立体。（来源：财经改革项目汇报会纪要，2004）

经理就是经营理财，如果不会经营，也不会理财，你为什么叫“经理”？（任正非：在国内市场财经年度大会上的讲话，总裁办电邮文号［2006］002 号）

要实行利润考核，代表处干部要会管理、懂财务和经营，持续改进内部管理，降低运作成本，在系统部、代表处形成业务为指导，财务为监督的管理模式。（任正非：在 BT 系统部、英国代表处汇报会上的讲话，总裁办电邮文号［2007］015 号）

我们这个时代已经从创业者、英雄的时代走向职业经理的时代，不走向职业化，就会被历史边缘化。在这个转型过程中，我们每个人可能都是残缺不全的，懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，如果两个人绑在一起就会好一些，要发扬团队合作精神，只有团队合作才有明天。万事不求人的人是无能的人，片面追求个人的轰轰烈烈，也注定会失败。（任正非：《CFO 要走向流程化和职业化，支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，总裁办电邮文号［2009］021 号）

业务主管不要认为你们懂技术就达标了，你们也得有最基本的财务知识，光懂业务不懂财务是不能成为主管的。当我们拥有大量的渴望进步的接班人时，公司才是有希望的。这个希望从哪儿产生？就是从你们懂业务的财务人员中产生，从懂得计划、预算、核算的业务人员中产生。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电邮文号［2011］021 号）

各级干部要互相知晓，财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序 开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的 LTC、IFS 能真正发挥作用。通过闭环管理来完善干部的考核与选拔。（任正非：《用乌龟精神，追上龙飞船》，总裁办电邮文号［2013］255 号）

各个领域都要进入公共洪流锻炼，研发、市场、财务、GTS 等都要打通循环。财务人员一定要懂业务，被动读代码是不行的，否则不能发挥主动性，不能成长为高级干部。高级干部也要懂财务，现在公司哪个高层领导不懂财务？除了少数 Fellow、技术专家可以更深入专业研究之外，大多数人都应该循环成长，使自己综合能力提升。现在公司经营状况好，让战略预备队消耗一些利润，为公司未来的健康发展奠定基础。（任正非：《前进的路上不会铺满了鲜花》—任正非在 2016 年市 场年中会议上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］079 号）

财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者

我认为财务人员最重要的修炼和积累是项目经营管理，财务人员只有懂得项目管理，才有可能成长为全面管理者。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电子邮件［2011］021 号）

项目财务要实行有效的核算，要产生合理的利润，富士康的所有生产都是标准的，所以它的人员不需要能力很强，而且每个人都可以做好工作。但是我们的项目非常复杂，我们渴望每个人都深度卷入项目经营的过程中，不是简单地把数据收集起来。你只有深入业务里面，才可能提供有价值的建议。（任正非：与罗马尼亚账务共享中心座谈会纪要，总裁办电子邮件［2011］021 号）

我认为做一个 CFO 的标准不是懂会计工作，如果会计也跟你们一样懂这么多业务，才有可能是CFO。但他们懂业务的难度比你懂会计要大，那么我们希望今年地区部、大系统部的 20~30 个 CFO 就要从你们中选拔出来。我渴望项目能实现计划、 预算、核算的管理。但我们财务还达不到这个能力，连地区部都实现不了。我们希望你们积极推动和呼喊，使得公司能真正建立起财务管理系统。（任正非：与 PMS 高端项目经理的座谈纪要，总裁办电邮文号［2009］007 号）

要大力加强项目财经经理队伍建设，未来的项目财务建设是混编制的。要从有三年以上工程、技术经验、熟悉业务的员工中抽出一部分，从财经体系中对业务很熟悉的员工中抽出一部分组建队伍，迅速培训，派到一线，增强系统部和项目财经经理岗位。项目 CFO 也应该从这里产生。以后代表处、区域的 CFO，没有通过这 一课的要补课，补考不合格的，暂时不要担任管理职务。（任正非：《拉通项目四算， 支撑项目层面经营管理》，总裁办电邮文号［2010］007 号）

项目财务是财务人员最好的实践基地。通过一个小型项目的全循环，就可以帮助他真正地认识财务和业务，为转身各级 CFO 奠定基础。（任正非：与财经体系员 工座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］032 号）

科学管理需要财务的支撑。当前，预算和决算是我们的薄弱环节，要重视项目财务人员的建设，优先把项目财务配备到位。可以考虑财务经理和业务经理之间互相轮换，从而培养出具有综合管理能力的干部和专家队伍。（来源：关于“从以功能 为中心向以项目为中心转变项目”进展汇报的纪要，EMT 纪要［2014］019 号）

配置项目财务经理（PFC），做好项目交付管理，向运营要效益。我们当前项目管理还没做好，最早我们连项目交付都不懂，后来懂交付了，又开始不顾一切地交付，做完交付就完了，不在乎亏赚。现在我们不仅要会交付，还要开始关注交付效益，这就要把项目财务经理配上来。（任正非：在中亚地区部员工座谈会上的讲话， 总裁办电邮讲话［2016］063 号）

PFC 要做好项目管理，就必须要懂业务。应届毕业生来做 PFC，要和工程师下站点看装机，就拿秒表测时间，再算一下你每秒的工资，然后看“快递哥”干要多少钱，这样不就测出来业务改进带来的收益了吗？我们的交付越来越标准化、规范化后，就能更开放化，软调也越来越“烟囱化”了。PFC 第一步最该做的就是“滚一身泥巴”，真正理解业务，只有这样，“三点闭环”才是可能的。否则 PFC 就是 “空军司令”，不接地气，多少年后不给你“加油”就会掉下来。（任正非：在中亚地 区部员工座谈会上的讲话，总裁办电邮讲话［2016］063 号）

加强财经队伍混凝土建设

我们从各个业务部门抽调干部，加强财经组织的建设，是为了帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务，同时在思维方式、做事策略等方面，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，并没有取代你们的意思，而且他们也要经过会计考试。中级干部的业务岗位的转换，是有利于干部更好地成长，是符合“之”字形成长计划的。（任正非：与财经 体系员工座谈纪要，总裁办电邮文号［2011］032 号）

CFO 资源池人员来源是多元化的，除财经专业人员外，也要积极鼓励业务人员加入。CFO 选拔标准不要太刻板、教条，对绩效结果的应用要综合化、弹性化，要 根据 CFO 所处的国家环境和市场成熟度综合考虑。（来源：CFO 标准与培养机制向 任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2011］038 号）

财务要加强从公司内部抽一部分人进来。要加强混凝土建设，财经管理部能不能叫混凝土部，什么是混凝土呢？有沙子、水泥，可以从外面找些石头进来，三种东西合在一起就更坚固。我们要招募外来的一些优秀人员加盟我们的组织。财务不要光看缺口，光看缺口就会让那些不合格的人下不来了。（任正非：在 EMT 办公例 会上的讲话，2011）

优秀的财经干部可以转身到业务中，既拓宽了财务干部的成长空间，也有利于实现财务与业务的融合。优秀的国家 CFO，可以转身为代表；优秀的项目财务，可以转身为项目经理；这些通道的拓宽，对经营管理将产生正面的、积极的影响。（来 源：财经向任正非汇报纪要，总裁办电邮文号［2013］234 号）

我们现在通过片联大规模循环干部，重新配置干部，调整方法和资源，把这个队伍派遣到全世界，相信 3~5 年一定能把问题解决。将来要选拔一部分项目财务人员当项目 PD（项目总监），选拔一批业务人员去做项目财务，进行交换，这就是我们所期待的干部苗子。高级干部若不学习、不读公司文件，就有可能会被这些年轻苗子所取代。（任正非：《三年，从士兵到将军！》，总裁办电邮讲话［2014］031 号）

财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本

要保证华为公司长治久安，就要进行程序化作业。国外公司每付一笔款程序都很科学，为什么不学习？当这种标准化作业得到很好的运行时，财务系统就将要开放系统，你们就会得到更多的自由而不是更多的制约。（任正非：在财务系统领导干 部会议上的讲话，1995）

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但流程化管理的内涵还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。（任正非：《CFO 要走向流程化和职业化，支撑公司及时、 准确、优质、低成本交付》，总裁办电邮文号［2009］021 号）

财务系统一定要坚持流程化、职业化不动摇，只要不是流程化、职业化，就一定是高成本。CFO 是一个国际名词，华为公司没有自己的解释，国际上要求 CFO 做什么，华为公司的 CFO 就做什么。我们要通过流程化和职业化，将很多东西标准化，这样公司的管理运作成本就能降下来。（任正非：《CFO 要走向流程化和职业化， 支撑公司及时、准确、优质、低成本交付》，来源：总裁办电邮文号［2009］021 号）

工业时代军队的作战效能，是通过大规模集结部队以形成并保持最大强度的能力来衡量的。美军在 21 世纪面临高复杂性、不确定性、快速处置、快速取胜等诸多挑战，提出了“前沿存在”的观点，将精锐部队一直部署在热点区域，贴身地、实时地、不间断地获取情报，并以此展开实战模拟。一旦作战命令下达，就能够迅速采取有效行动，及时压制敌方力量；并随后获得能力中心的增援，最终快速而决定性地取得战争的胜利。我们正逐渐匹配产业、区域、功能组织、系统部、项目及客户群建立 CFO 组织，如何通过组织的有效运作，提高“前沿存在”的价值和作用，准确捕捉和应对变化，真正成为值得业务信赖的伙伴。（任正非：转发《华为财函 （2011）018 号》的按语，总裁办电子邮件［2011］025 号）

我认为主干流程要简单，快速流通。要对管道进行梳理，去掉不必要的东西，使管道变成一个透明的管道，快速流动。把对管道的管理系统，剥出来，做成简单、透明、清晰的操作系统，把功能剥离出来，做成颗粒，需要就挂上去。我们公司建设主干流程也要贯彻这种思想，现在我们的主干流程担负了很重的监控任务，我们在主干流程中增加了很多监控节点，使得主干流程的运作效率很低。我认为我们的监控节点往往不在主干流程，应该在支干流程里面。（任正非：在流程与 IT 战 略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］026 号）

主干流程里面透明清洁化以后，支干流程里面的主干流程也要减轻负担。不是说我们抓住主干流程，支干里面就没有主干了，支流里面也有主干。这样层层减轻，把很多功能剥离出去以后，我们的神经末梢就灵活开放了。（任正非：在流程与 IT 战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］026 号）

我认为末端流程要增加更多的灵活性。我们的指挥中心设在深圳，然后我们下令要冲锋了，每个人都要穿上短袖 T 恤衫，结果北冰洋的弟兄一趴在那个冰上，就全冻死了。为什么？我们不让前线有因地制宜的权力，我们就是僵化教条的体系。 所以我们现在强调，末端要有更多的灵活性，要允许他们灵活。（任正非：在流程与 IT 战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，总裁办电邮文号［2012］026 号）