张瑞敏：互联网思维的海尔不需要怎样的人？

zhixun

2014年01月20日福布斯中文网
为了更具互联网思维，今年海尔有哪些利益共同体与员工将遭到淘汰？上周，张瑞敏在海尔集团2014互联网创新大会上围绕着三个“是什么”，给出了自己的答案。
张瑞敏的年终三问，即企业的互联网思维是什么？企业的互联网宗旨是什么？员工的互联网价值是什么？张瑞敏怎么定义海尔的互联网思维？张瑞敏怎么定义海尔的互联网思维？张瑞敏怎么定义海尔的互联网思维？
张瑞敏认为，企业平台化是方向，用户个性化是路径，员工创客化才能落实到位。
他还在会上推荐了三本书来印证自己所提出战略：《决胜移动终端》、《大繁荣》、《失控》。
企业的互联网思维是什么？
“应该是零距离，网络化的思维。互联网消除了距离，并使得企业网络化。”张瑞敏称。
张瑞敏引用凯文•凯利《失控》里“均衡即死亡”的观点称，这应该作为每个人的警句。“均衡，过去传统时代的企业，追求的就是均衡。法国的法约尔专门提出了企业内部管理的一些要素，但基本的观点就是企业内部的职能部门之间要进行再平衡。”张瑞敏说，“但在互联网时代，外部的变化非常快，内部一旦均衡、静止，那你就等死吧，时代一定会把你扔掉。”
张瑞敏在思考怎么解决这个问题。最终，他的答案就是凯文•凯利所说的：一定要做生态圈。
张瑞敏称，2014年海尔要做并联平台的生态圈，使我们的企业生生不息；而所有未建成生态圈的利益共同体都不应存在。
企业的互联网宗旨是什么？
张瑞敏称，用户体验的宗旨，一方面在于从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验；另一方面，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
张瑞敏这时又引用了查克·马丁的《决胜移动终端》。“每次购物的体验，都有可能马上成为全球范围内的实时新闻直播。”“移动趋势把即时性变成了驱动力。”
“现在是移动互联网时代，和PC互联网不一样。消费者不是‘去购物’，而是‘在购物’。所谓‘去购物’，就是我到商场去了；但现在是我‘在购物’，我在车上可以购物，在家里也可以购物，吃饭可以购物，随时都可以购物。”张瑞敏担心，消费者有了这个权力，而自己没有，那自己该怎么办？
他强调全流程用户最佳体验与内部组织并联相融合的演进。实现资源无障碍进入和攸关各方利益最大化的良性循环。
因此，在未来的海尔，无用户全流程最佳体验的产品都不应生产；无价值交互平台的交易都不应存在。
员工的互联网价值是什么？
张瑞敏眼中自主创业创新的价值是从科层制下的执行者到平台上的自驱动创新者；创业员工并非局限于在册员工，而是生态圈的概念。
“就像美国副总统拜登所说，美国拥有的不是创新的产品，而是创新的行业。为什么美国可以创新一个行业呢。很重要的就是他们有这种创新的机制与文化。”张瑞敏说，就像诺贝尔奖获得者费尔普斯写的那本《大繁荣》，国家层面的繁荣兴盛一定取决于民众对创新参与的态度，如果民众没有对创新参与的热情，这个繁荣是实现不了的。
“同样的在海尔，没有员工的自主创新的热情，那么海尔向互联网时代的转型肯定会失败。过去海尔员工是科层制下面的执行者，现在是什么呢？”张瑞敏自己回答说，现在就是平台上的一个自驱动的创新者。
张瑞敏认为，无论是商业的两大环节（创造价值，传递价值），还是传递价值的三个流（信息流、资金流与物流），都要自己创业创新，不存在仅是执行的节点。
所以，对海尔而言，非自主创业创新、非超利分享的利益共同体与非创客的员工，在今年都不应该再存在。