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凌风:搅局B2C

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发表于 2013-10-17 12:25:01 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
2013年9月来源:环球企业家   作者:滑明飞     


内容导读:以外贸B2B电商企业起家,环球市场如今正杀入国内B2C市场。而凌风更愿意称之为M2C(制造商直接对接消费者),这也是他极力区别京东、天猫等其他B2C的关键
从白云山脚下驱车蜿蜒而上,半山腰,在郁郁葱葱的树木环抱中,一处工地正在施工。车停在快到山顶的一个停车场,记者拾阶而上,环球市场CEO凌风正独自一人安静地坐在松风轩(园艺酒家)室外的圆桌边,欣赏着蒙蒙细雨中的白云山。
企业家选择这样的采访地点,记者还是第一次遇到。凌风对这样的环境情有独钟,不久前刚刚组织了一批企业老板来此游玩。不仅如此,他把环球市场的一个创新中心也建在了这个景区内,“就是你们路过的那个工地。”他颇神气地说,“我喜欢这样的生活,并且在这样的环境下容易找到灵感,出创意。”
蓝色的T恤,平整的休闲裤,谈吐优雅,向往山中听鸟语、海边看日出的生活,凌风俨然一副广州“西关大少”的形象。他的确也算出身望族,清末,凌家是广州十三行中的行商之一。200年后,作为行商的第五代,凌风重操旧业,在现代商业规则下,创立环球市场,一脚踏入国际贸易的洪流。
从帮广交会做市场推广起步,到为中国制造商提供国际营销;从创立GMC群体品牌到代理企业电商运营;从一年几万元的收入到成功上市,凌风带领一帮“学生军”奋斗了18年。但在他的讲述中,更多的是美好和享受,鲜少听到商业的残酷。前几天,凌风和YY创始人李学凌、唯品会CEO沈亚聊天,还不忘提醒他们,不要太累,不要让自己累倒,成就可以是乔布斯,但身体就不能像乔布斯一样。
不过,“十一”前后,凌风还是忙碌了一阵,作为一家以外贸B2B电商企业起家的公司,环球市场正式上线飞飞商城,杀入国内B2C市场。而凌风更愿意称之为M2C(制造商直接对接消费者),这也是他极力区别京东、天猫等其他B2C的关键。在上游,环球市场直接对接中国优质制造商,将中间的贸易商、批发商、零售商等环节全部挡在门外,并且严格对制造商把关。
在此之前,环球市场旗下一家未上市的公司已经开通了国际M2C,面对美国和欧洲消费者。显然,凌风正在给环球市场加码,从近几年国内电商的发展看,环球市场正在进入重型模式。
作为一个电商平台,无论是M2B,还是M2C,他始终坚守“厂家直销”模式。经过几年发展,其优势是上游的厂家资源,但要重新搭建起一套包括前端配套的仓储、物流、支付等整个国内电商体系,对于凌风来说,并非易事。
杀入B2C
2012年,在电商和资本市场两股寒流的夹击中,环球市场逆势于伦敦证券交易所上市,一时激起市场关注。只是让人大跌眼镜的是,其融资仅一亿元左 右。
“我们上市不是一般意义的上市,我们上市只是一种发展策略,上市可以让我们减少风险投资的一些束缚。”凌风解释说,“并且当时在英国就找了几个投资人,融了1亿人民币,股权基本上没怎么稀释。”
上市之后,凌风开始专注干两件事,发力M2C(B2C)和壮大中国制造“国家队”。今年年中,作为其在B2C领域的尝试,飞飞商城开始试运营。凌风表示,这个商城其实就是一个代运营的电商平台。“首先是中国第一家代运营平台,打破常规,创造一个新的商业模式,我们称之为一种商业革命。”他所说的商业革命,即延续M2B思路,抽掉卖者与买者之间的所有环节,让交易扁平化,降低成本,提高效率。
作为国内三大电商B2B企业之一,环球市场最后一个加入B2C战局,只是凌风一直在强调他做的是M2C,与同行有本质区别。但在仓储、物流、流量、支付等各种配套设施方面,B2C对环球市场的要求与其他电商平台并无二致。
凌风的对策是“开放”,借助其他平台,“包括ebay、亚马逊、天猫、京东,未来我们是可以合作的,利用他们的网络和资源。”而在仓储物流方面,环球市场也将寻求与相关企业的合作。因此,环球市场依然扮演一个资源整合的角色。
在凌风看来,无论何种形式,他的重点工作都将围绕中国制造商进行,而环球市场的最大优势正是强大的供应商资源。“这是根基、核心,跟其他同行最大区别。”
B2B起家
杀入B2C市场之前,凌风已经做了十几年的外贸B2B。
1995年大学毕业后,家庭优渥、从小自由独立的凌风选择创业。他带领着一帮“学生军”开始寻找机会,借地利之便,凌风早期接了广交会市场推广的案子,开始逐步了解整个行业流程。
上个世纪90年代末,阿里巴巴(B2B)拉开了电商的帷幕,马云也曾组建国际团队拓展外贸,但最终折戟。凌风几乎同步进入外贸电商B2B领域,并且坚持了下来。基于当时的互联网发展,环球市场更多地开展线下国际营销业务。他带着团队,到世界各地参加大型展销会,为国内的制造商寻找买家。早期,环球市场的潜在客户涵盖所有出口商,高中低端、制造商贸易商一概不拒。
2001年,中国加入WTO成为一个分水岭,进出口政策的放开为中国制造提供了前所未有的宽松环境,国际贸易整个产业链上的企业主体成为最大受益者,包括环球市场。彼时,同行都在扩大规模。而凌风扩张了一段时间后却打算反其道而行之。
他意识到,行政审核的退出,市场上一时间缺乏出口产品的标准,导致很多中国制造出现鱼龙混杂的负面境况。很多国际买家开始抱怨企业提供的企业信息和产品都存在很多问题。而环球市场服务的企业越来越多,如果全面深入改造这些客户企业,对于凌风带领下的环球市场有点力不从心。因此,他想收缩战线,聚焦优质制造商。
2004年,时机来了,但不曾想,这个时机却是从一场危机中孕育出来。以“学生军”起家的环球市场在快速发展中遇到了瓶颈,凌风开始逐步引进海外的高级职业经理人。他当时的想法是这些经理人既能帮助企业发展,又可以培养一下学生军。而有着大企业工作经历的这些职业经理人很快表现出水土不服。最终发生了环球市场成立以来最严重的一次高管流失。同时资金链也出现问题。
凌风这次也豁出去了,干脆借机转型,开始聚焦国内十万家优质制造商,也正式确立了与其他外贸B2B企业的差异化路径。
构建模式
转型后,凌风首先要解决的问题是,什么样的企业才算是优质制造商。在谈环球市场的GMC认证之前,他先给记者讲了个故事。
有一次,凌风和家得宝的中国区总裁聊天,对方对他抱怨,在网上和一些供应商聊天聊得挺好的,但一过去看厂,实际情况和之前谈得相差十万八千里,而这样的事情经常发生。凌风也在环球市场的国际买家中调查发现,整个交易中,最耗费时间的就是筛选供应商。
凌风就是从这样的遭遇中找到了机会,他在买家与卖家之间切入得越来越深,他从波尔多酒庄中得到启发,提出一个大胆的计划,推出中国制造的群体品牌GMC,为买家把关制造商,为制造商提供认证。
他曾从2万多个买家中搜集信息,最终确立了八项标准。但作为一个中介平台,说服强势的制造企业并不容易。凌风回忆说,像2005年开始做此事后,很难推动。“你向客户收年费,收了别人钱之后还要去审核别人,企业会怀疑你是谁?是不是同行派过去的?会不会把资料交给竞争对手?”
而当时的同行也对此不屑一顾,凌风还是坚持。2009年,阿里巴巴B2B业务也开始推出类似的审核,但凌风严格区别两者,“我们的质量认证是有标准的认证,没有标准的认证只是个体检。”环球市场主要通过现场考察、文件审核以及工商海关数据等多维方式进行量化认证。
经过8年的推动,凌风预计今年年底起认证的制造商将达到3万家。这种模式相比早期的简单国际营销,使得环球市场与企业的关系更加紧密。但这个计 划一直被外界认为不可能成功,关键在于环球市场本身的权威性,以及其对制造商的掌控力很弱,在国 内特殊的商业环境下,形成群体品牌几乎不可能。不 过,这些都不妨碍充满理想主义的凌风继续坚 持。
不仅如此,2008年环球市场收购两家香港B2B企业,正在创建一个“香港设计”的GMC子品牌。
凌风描述的商业模式越来越清晰,基于中国制造商,在GMC群体品牌的红线之上为卖家和买家提供服务。除了简单的牵线搭桥之外,环球市场早已涉足物流、清关等中间环节。“我们从上市公司剥离出去的一家公司负责这方面的业务。”
目前,在其B2B业务中,其盈利模式主要是收取会员制造商的年费,即只向M(或B)端收费,消费者和买家免费。乐观的凌风笑言,他们服务过的108万个买家都是他们的免费创意总监,环球市场很多业务都是通过他们的需求反馈诞生的。“当然,对于B型买家,我们保留收费的权利,现在还不是时候。”而刚上线的飞飞商城,则让环球市场又多了一重身份—企业的代运营商,而这样的B2C业务模式也正在改变其长期被诟病的盈利模式单一窘境。(本刊实习生崔赫凝对本文亦有贡献)

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