大型日企坠落全因做得太过头？

zhixun

日经技术在线 2013-08-02 14:36

虽然日元贬值使得索尼（Sony）等企业近期转亏为盈，但日本企业整体竞争力陨落已是事实。我们在此要讨论，过去30年，日本企业用的管理模式并未改变，为何以前行得通，但现在却不行？ 日经技术在线上的一篇文章专门介绍了日本的企管模式，并探讨为何日本模式不能挽救日企于水火之中，文章主要观点如下：

30年前，日本模式风靡全球！美国人都去日企学品质控管

1980年代是日本企业叱吒风云的10年，日本汽车、半导体、家电，几乎打遍天下无敌手，逼着各国祭出关税和进口限制的大旗。在“日本第一”的年代，日本企业发展出和美式管理迥然不同的管理概念。笔者1980年代在美国大学教书时，美国大企业有鉴于毕业生不懂品质的重要，还要求美国大学管理学院教授赴各大公司受训，学日本式的品质管理，然后再教美国大学生日本式的品质概念，学生毕业后能为美国公司所用。日本管理在1980年代对美国管理的贡献如下：

一、 核心竞争力（Core Competence）：培养核心竞争力，由核心竞争力发展多角化的新事业。

二、员工承诺（Commitment）：对员工有终身承诺和知能培养，提供公司自行发展出的管理技术训练，让员工由基层逐级往上晋升。

三、共识式管理（Consensus management）：重视和谐。日本企业决策过程可能会花时间，但是执行很快。

四、追求完美：建立六西格马（6 Sigma）和品管圈的生产管理制度，将全世界品管制度推向新的标竿。

五、建立中心与卫星工厂制度：重新定位生产商和少数供应商是深入合作的长期伙伴关系，供应商为生产商投资研发和提供客制化服务。

六、以年资而非以绩效作升迁标准。

在日本企业横扫美国市场时，这些管理学都被奉为圭臬。虽然日本在1990年代因日元大幅升值，开始衰落，但日本外销产业还是不坠。日式管理，相对于美式管理，还是受到管理学界的尊敬。但以往叱吒风云的日本公司，这两年股价一个个坠落谷底。到底是什么地方出错？

结论是：做过头了！造成组织的重担（Deadweight）。

日企过于重视核心竞争力，结果是不敢踏出原有产品范围，变成核心僵固（Core Rigidity）。当原有产业受到重大冲击时，却无法及时转型。

过于重视共识管理，导致速度奇慢，无法应付变迁快的电子业。
过于重视对员工的承诺，反而造成部分员工怠惰，影响士气。
过于重视产品的功能和品质，反而忽略顾客的需求。
过于重视资历与人情，照资历排队，无法激励杰出的员工。
过于注重和谐关系，害怕冲突，开展不出创新的产品。
过于不重视股东权益，让其获利低，无法再投资。
垂直式组织，阶层过多，导致上下沟通不良。

正是核心僵固性导致日本企业太倚赖过去的核心竞争力，最后过了头，无法因应环境改变，终被淘汰。以日企的陨落为例，有两个重点我们必须知道:

一、根本没有所谓“持久的竞争优势”：我们曾经做过一个研究，找一些产业中ROE（股东权益报酬率）表现最好和最差的公司，追踪10年，在过程中有的ROE向上，有人往下，但到最后，ROE水准都趋于一致。ROE极佳的公司，平均经过7年后，表现也趋于一般。这表示市场模彷和创新非常快，再了不起的公司，经过10年也有被学会的一天。只有非常少数的公司，例如可口可乐（Coca Cola），能维持长久的竞争优势。

二、变革管理，比什么都重要：现在日本企业垮了，只剩下丰田模式还可以持续下去。大家把眼光看到三星（Samsung），认为三星全都是垂直整合、绩效导向，总经理做不好就可以立刻换人，但这套模式又可以走多久？

日本管理模式的陨落，再度提醒我们一件事：没有无坚不摧的管理秘诀，领导者不要认为把三星的三项优势，加上丰田的另外四个专长，组合拼起来，就保证成功。管理学，不是教大家抄袭谁的成功模式，而是帮助大家系统性思考，当出现问题时，有能力去检查，原来的假设哪里出现错误，再修正，以降低判断错误的可能。

独立系统性思考的能力，才是真正能让企业持续前行的动力之一。

（本文原作者：汤明哲，《商業周刊》）