没有无能的员工，只有平庸的领导

zhixun

BY 哈佛商业评论

一个员工长时间表现平庸，并不是员工无能的问题，而是领导力不够高效的问题。
编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny），36氪经授权发布。

没有无能的员工，只有平庸的领导

一位管理者所面临的最大考验，不是处理表现不佳的员工，而是处理表现平庸的员工。

多年来，我曾看过许多高管一方面在公开场合中表示企业必须“实现问责”、“追求高效”，一方面又在私底下无助地抱怨说，他们团队中的一两位员工表现太平庸了。这种情景总是令我印象很深刻。如果你本身不对员工问责，你在道德上就无权要求其他管理者对员工问责。

你自己的表现是否足以让员工做出优越表现？当员工的工作质量“还不错”但却不“优越”的时候，你应该怎么做？你有哪些员工是工作表现没有差到必须解雇，但又没有好到自己将来一定再次聘请他们的呢？

可惜的是，如果你希望有个灵丹妙药能帮助你处理表现平平的员工的话，我就无能为力了。一个员工长时间表现平庸，并不是员工无能的问题，而是领导力不够高效的问题。

但是，一时的平庸并不等于永远平庸。事实上，我甚至也看过一些极其混乱、组织过于官僚的公司仅仅花了几个月的时间，就把员工表现大大地扭转过来了。他们创造优越绩效，靠的是这四种领导力做法。每个做法是下一个做法的先决条件。

01.让所有人看到平庸表现的后果
作为一名领导者，你的第一个任务，就是确保所有人都清楚各自的工作内容以及其目的。一个人表现平庸，一般代表了这个人不明白自己的平庸表现的后果。

一家电信公司的信息技术管理者属下有3000名软件工程师，这些工程师所制作的软件品质不佳。于是，为了提高绩效标准，这名管理者便安排这些工程师去值班，让他们使用这些软件来处理顾客的来电。

结果，值班的工程师一回到日常工作岗位，就向同事抱怨，说他们所编写的软件令人饱受折磨。几周内，这支不太积极的团队对自己的工作有了全新的意识：他们终于明白了自己工作的实际目的与重要性。他们不再只是只顾着编写代码，而是更专注为自己所服务的人提供可靠的工具。

你要找一些方法，让人们了解好表现与坏表现的体验、感受与影响。其中一个方法，就是讲述一些能说明好表现与坏表现的故事。在与员工讨论表现时，不要使用毫无人情味的官僚语言，而是尽量用一些较人性化的表达方式。

02.用具体衡量标准来影响工作表现
平庸表现往往会在衡量标准不存在、过于模糊或者过于苛刻的环境中隐藏起来。相反地，有意义的衡量标准则会使差劲表现变得明显得多。

利比里亚总统艾伦·约翰逊-瑟利夫（Ellen Johnson-Sirleaf）发布了一系列有意义、可衡量的目标，大大地改善了国家原本非常官僚主义的政府的效率，因为有了这套目标，政府就能对公务员问责。她和内阁在她最新一个任期开始时公开许下了一些承诺，其中包括：

任命6000名年轻人投入道路维修、海滩清理等工程。

开通支线公路，总长150公里，从而使两个县的30个社区互相连接。

开设新卫生设施150间。

在三个县开凿公用井75口。

这些目标与她属下领导者的工作内容和目的有直接关系。然而，要是她只是创造一些激励人心却意义模糊的共同愿景，而不至少将之转化为一些有意义、可衡量的目标，那么她所发挥的影响力将会受限。

03.设立“同事问责制”
平庸表现，往往也代表了领导者的监督非常严格。这种说法听起来可能违反直觉，所以请允许我解释一下。我和同事们发现：

在表现最弱的团队中，问责制完全不存在。

在表现平庸的团队中，问责制由老板负责执行。

在高效团队中，有关表现的问题绝大部分由同事互相管理。

在顶尖的团队中，当问题出现的时候，同事们立刻就会恭敬地与彼此对质。即使是能力最强的主管，也无法看到并解决所有方面的缺陷。而且，你越是努力弥补缺陷，平庸表现就越会出现。

一旦你帮助团队深深体会到他们的工作内容与目的，并设定了一些有意义的衡量标准，你还需要打造“同事问责制”的文化。

在这样的环境中，只要是为了实现共同使命，每个人都可以向任何人提出质疑。一周一次定期进行评估，不仅能让员工有机会彼此给予反馈，也能帮助你把同事问责制设定成规范。

有一次，我在孟加拉参加了一场会议，会议中的一群女性创业家正在互相发问一些艰难问题。她们想要知道，她们在扩大小型业务的时候需要采取哪些可能令人难受的步骤。

一些更有经验的领导者教了大家一些勇敢发言的技巧，也为大家进行了示范。这里的规范非常强烈，因为团队的新人如果不向同事提出质疑，他们自己很快就会被质疑。在这个支持度高、要求也高的文化中，这些女性才得以扩大自己的业务。

04.勇敢发言
优越表现是一个需要定期进行严格捍卫的规范。有些时候，人们会要求你做出牺牲，以捍卫这一规范。你在这些时刻所做的事，对团队来说是代表了你对优越表现的承诺，从而也代表了你配不配要求他们做出优越表现。以下这三种时刻非常常见：

“房间里有大象”时。解决这类别人视而不见的问题，是你作为老板的任务，尤其是在没有人着手解决的时候。比如，如果企业的某项计划彻底失败，但是没有人愿意提出来讨论，那么你的团队会仔细观察你是否能够诚实地指出“国王没有穿衣服”。

你的老板未能履行承诺，导致你的团队无法有效完成工作时。所有人将会注意着你，看看你会如何处理这种局面。

某位表现一直差劲的员工明显妨碍了团队的工作时。你处理这种状况的方法，就能让你的团队知道，你的最大价值观究竟是维持和平或者追求使命。对于这个问题，要是临阵退缩或者刻意拖延，你不仅会失去这个人的贡献，还会让大家知道你的价值观到底是什么。

当你要求某个团队提高表现的时候，你其实是在邀请他们进入一个高压环境；在这样的环境中，每个人必须全力以赴，人与人之间的冲突必须解决，而且即使做了这些努力，团队还是有可能失败。

有些人不想投入这样一个令人难受的环境，反而会等你说一套做一套，让他们有借口退缩到安全区中。因此，你的影响力会增强或者被消除，就看你处理这些关键时刻的方法了。

如果你已经设定了优秀表现的规范，个人表现的问题就容易解决得多了。这四种虽然简单但是重要的做法，能够既迅速又显著地改变一个团队对工作的期望。这些做法不仅能改善团队的绩效，还能让每个人都从工作中获益。

约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）|文

约瑟夫·格雷尼曾四次荣获《纽约时报》畅销作家。他的作品已经被翻译成28种语言，可以在36个国家找到，并且也帮助了财富500强中300个企业提高效益。他是 VitalSmarts 的联合创始人，这是一家在企业培训和领导力发展上进行革新的企业。