企业成长的动力是什么

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2012-11-30 09:45:00   来源： INSEAD智库网   作者：Nigel Roberts   
内容导读：推动企业成长是每位高管的经营目标之一，但如果企业不幸地采取了错误的策略，非但达不到成长的目标，还会丧失原有的竞争力。以下将探讨如何避免“执行陷阱”。


对于如何推动企业成长，专家们提出了各式各样的策略。有些认为应该更好地善用现有的内部资源，实现内部增长；有些主张在短期内可以借助外力，补己之不足；另一选择是干脆并购其它公司以获得所需的技术。如何确定哪种策略适合自己的公司呢？

到目前为止，对于如何选择最合适的增长途径以保存企业的竞争力，还没有明确的准则。INSEAD策略学教授劳伦斯愠湓伦（Laurence Capron）与合作者威尔猠切尔（杜克大学和多伦多大学）根据15年多的研究结果，共同完成了名为《自增、外借或并购（Build, Borrow or Buy）》的专著（哈佛商业评论出版社，2012年），详尽分析了为何一些公司经营得很成功，而很多公司却失败。

卡普伦教授认为，最大的挑战在于准确评估公司现有资源与成长所需的资源之间的缺口。“很多时，企业往往错误地评估这一缺口，他们会高估自己的内部资源，因而忽视借力外部资源的重要性。因此，他们一味专注于内部发展，而忽视更好的外部资源，以致事倍功半。＂

避开执行陷阱

这也会导致企业落入执行陷阱，一旦出现这种情形，高管们往往会返回企业发展的老路，而不再寻求其它策略。 “企业很难改变它的固有经营策略，一旦在某种经营模式上累积了经验，例如兼并和收购（M＆A），它就倾向于透过并购策略来壮大自己，因为它积累了经验，建立了程序式和步骤。因此，企业很难打破它的策略和例行程序。＂

对于许多公司来说，其主要的成长模式深深植根于企业文化和结构中。“一些企业拥有非常强大的合并和收购团队，他们会很不愿意考虑联盟的选择；一些公司拥有非常庞大的研发团队，他们也会很不愿意借助外部资源。以Sanofi和Merck这类公司为例，过去10年他们一直在努力消除这种根深柢固的‘不假外求’的企业文化，以便广结联盟，签署更多许可协议，以及进行一些收购。＂

科技联盟

苹果公司是一个很好的例子，它克服了非常强大的内部创新和研发文化，接受其它的增长途径。 “苹果公司克服了自己极强的内部创新文化，广结联盟，建立了全球性的技术合作伙伴关系生态系统，也实施了一些收购，以获得内部没能及时开发的技术。＂

相比之下，Research In Motion（RIM）公司在很长的一段时间内一直坚守内部研发的老路，希望凭自己的研发使黑莓手机更加智慧化。“直到最近，他们才开始进行收购，并建立一个更强大的合作生态系统，也就是透过结盟获得在消费市场上取胜的实力。＂

卡普伦认为，像许多其它公司一样，RIM失去竞争优势是因为它低估了在自增、外借和收购三种策略之中选择适合增长途径的重要性。“短视的行为妨碍了企业体认到自己的核心资源不足以应付眼前的竞争需要。”

多管齐下

她主张企业采取多管齐下的长期策略代替“一招鲜”。“过度依赖收购会引致企业流失重要的内部资源，打击内部团队的士气，影响内部团结；过分强调内部增长可能使企业的发展变得迟缓；过多地依赖联盟会使企业容易受到合作伙伴的行为的影响，也容易出现利益冲突。＂

但大多数公司都采用多管齐下的策略吗？卡普伦和米切尔对电信行业进行的研究揭示，只有三分之一公司积极采用两种以上的策略获得新的资源；约40％的公司极度依赖单一的途径，当这些公司要增加另一个途径时，他们往往选择收购策略，以补充内部开发。

卡普伦主张：企业应该更多采用“外借”策略或建立联盟或伙伴关系。“不要轻视联盟和许可协议的价值，这是向多方合作伙伴和盟友取经的更灵活的方式。如果执行得宜，也是探索新经营环境的非常有利工具。＂例如，许多公司在俄罗斯和中国市场扩展业务时，他们都采取阶段性策略－－早期采用松散的联盟方式，其后当对当地市场和资源有了更清晰的视野后才展开全面的收购行动。

她承认，这一策略面临的主要挑战之一是，“许多高管对缔造联盟往往有偏见并持怀疑态度，许多公司都担心他们会失去自己的竞争力，担心合作伙伴会带来竞争＂。但现实情况是，许多联盟生命周期有限，往往是短暂性的。“当然，有些联盟可以维持几十年，但应该从作为产品生命周期一部分这一角度来看待联盟。”苹果公司最近决定以自家（较为低效的）地图服务取代较为流行的谷歌地图应用软件，正是一个长期战略方案的一部份。“苹果预计地图服务对自己将具有重大战略意义，所以他们同时也加强自己的竞争力，以便往后他们将不再依赖谷歌，并能够掌控该重要产品。＂

误用好策略

卡普伦在INSEAD 教授高管合并购（M＆A）课程时向学员指出，收购策略可能不是最适合的策略，这使学员们有点惊讶。“许多公司的高管往往认为收购是公司唯一的策略，而非仅仅是协助他们执行经营策略的一个工具。

大多数的高管和企业在作出收购选择和整合收购回来的公司时都未做好充分的准备。

看来，很多企业落入了执行陷阱，坚信经营成功取决于努力执行既定的经营模式。她的合著者米切尔指出：“无论你做得多好，一旦选错了方向，结果还是会一败涂地。”卡普伦指出，为了确保不发生这种情况，领导方针应来自最高层。 “首席执行官需要具备纪律，也许还要高瞻远瞩，并以同等的视角审视所有策略。”

“如果你的公司不明白在未来的竞争中需要具备什么样的资源，那么无论你采取什么策略去获得资源，结果并不会有太大的差异。首要的工作应是运用公司的战略规划流程以识别关键的资源缺口。＂