“破坏性”备忘录是灵丹妙药吗？

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“破坏性”备忘录是灵丹妙药吗？
作者：布莱恩·伯格斯汀　发稿时间：2012-01-06 13:19:27
技术变革的快速步伐促使新文体产生：备忘录。它警示整个公司必须改变航向。
你无法摆脱这样一种危机感：你的公司在走向绝路。但是，你的多数同事却没有完全意识到这一点。毕竟，表面上看来生意还做的不错。但是，你看到了技术是如何在动摇公司的基石，甚至可能颠覆这一行业本身。
那么，你能做些什么？
对于一些不放心的技术人员，答案就是，制定“破坏备忘录”：一份长长（并最终公开）的声明书，对威胁公司竞争地位的因素进行分析。
这类备忘录包括一些著名的文件档案，如雅虎公司2006年的《花生酱宣言》(Peanut Butter Manifesto)、诺基亚公司CEO史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop）2011年的“燃烧的平台”（burning platform）备忘录。这些档案资料从挫败中总结得出，是业内人士的真知灼见，所以十分值得关注。2011年，谷歌公司的一名工程师在网上的一篇帖子中指出了谷歌存在的若干问题。有人在网上评论说，这是“迄今有关IT公司管理和体系结构的最好的一篇文章”。
向整个公司发出呼吁的能力，直到博客和电子邮件应用之后才实现。无论你是CEO，还是公司雇员链条上的底层人员都是如此。但是，在你抓住机会写就自己的长篇呼吁信，并将其发送给“所有员工”之前，还是考虑以下一些建议。已披露备忘录的两位作者雷·奥兹（Ray Ozzie）和布拉德·加林豪斯（Brad Garlinghouse）接受了《麻省理工科技创业》的采访，指导我们对“破坏”进行呼吁时的“几要”和“几不要”。
1. 分析要详实
一份优秀的“破坏”备忘录里，你得知道自己在说些什么。
2005年，奥兹代替比尔·盖茨成为微软公司的首席软件架构师。当时，他担心微软的发展方向。虽然微软仍然收获巨额利润，但是，其他公司越来越多地将发展计划设定在互联网方向。所以，奥兹花费数周时间，撰写了一份5000字的备忘录，题目是“互联网服务破坏（"The Internet Services Disruption）”——内容极为详实。他警示同事们：微软必须制定一个清晰的策略，以在“一个动荡严重，有可能发生产业变革”的时期引领发展方向。
在莲花软件开发公司（Lotus Development）和自己创立的愉悦网络公司（Groove Networks）工作数年后，奥兹已在计算机行业享有很高声誉。即便如此他仍表示，自己需要与微软大约9万名员工打成一片。所以，在一位技术助手的帮助下，他仔细地以大家对编程技术的讨论作为自己备忘录的基础。这极其重要。因为在10年前，盖茨撰写了20世纪90年代版的全体雇员呼吁信——《互联网是一股浪潮，它将颠覆规则》——基本与奥兹的一致，因此，大家一定会拿奥兹的呼吁信去比较。
奥兹说：“基本上，我所做的努力是为了建立公信力。因为一些员工认识我，而一些则不认识。我要尽力去确定是否所有人都达成了共识。” 奥兹于一年前离开微软，现正在规划自己的下一步职业生涯。
2. 内容要积极，要有解决方案。
为了起到效果，要确定你在备忘录中提出了问题并拿出了解决方案。
加林豪斯就任雅虎公司高级副总裁时，撰写了1900余字的《花生酱宣言》，用项目符号和黑体字分成若干段。在该文中，加林豪斯认为，雅虎的摊子铺得太开，过于薄弱，就像面包上涂抹的花生酱一样，从而将机会留给了对手互联网公司。但是他随之提出了解决问题的一些方法，包括关闭某些部门并重组雅虎。他说：“要让备忘录具有建设性。如果只是妇人聊天时的家长里短，那么谁都能写。你可以揭伤疤，但是必须得拿出解决方案。如果你认为某件东西是垃圾，你就应该提出清理垃圾的方法。” 加林豪斯后来离开雅虎，就任美国在线公司（AOL）主管应用软件和商务的总裁，2011年12月，他从美国在线公司离职。
3. 别让他们叫你疯子。
可能你的公司前途黯淡，但也不能像末日预言者似的撰写备忘录。
这可能意味着，你得将事情冲淡——只冲淡一点就可以。在加林豪斯雅虎时的那封发自内心的呼吁信中，他修改了他对雅虎需要裁员数量的预测。他估计，雅虎必须要裁员40%，但他认为这么讲刺激性太大。于是，卡林豪斯写成了：“我们必须减少员工数量15%到20%。”他现在回忆道：“你要确定人们听到了裁员信号，还要确定他们不会被这个敏感话题搞得心烦意乱。我当时担心，如果我说要裁员40%，员工的注意力都放到这个问题上来，就无心工作了。
如果你就是CEO，那么单刀直入的语言也是合适的。2010年冬天，面对智能手机市场残酷的竞争，诺基亚的史蒂芬·埃洛普对数万员工写道，诺基亚像是一个在燃烧的钻油平台上就要被烧死的人。奥兹说，就当时的情况来说，考虑到埃洛普即将进行裁员和其他方面的彻底革新，他激进的方法是合适的。与之相比，奥兹在2005年向微软员工传达的信息中，使用的语言就审慎多了：“我们取得了许多巨大进步，但我们的努力并不总能达到本可能达到的效果。” 奥兹担心，如果他言过其实，可能会引起一些人的注意，但也会使其他人“看不起他这个夸夸其谈的小丑”。在后续会议上，他没有用华丽的修辞。他说：“在会上，我的口气就比较审慎，但是面对面时，我就很直截了当。”
4. 让你的上司首先看到
不要让你的老板最后才知道你的鸿篇备忘录就要流传开来了。
加林豪斯回忆，他是如何在两位年轻同事的帮助下，花了数天撰写《花生酱宣言》的。但之后他就回过头来，将文章转发给了雅虎的创建者——比尔·盖茨和大卫·费罗（David Filo）。加林豪斯说，费罗建议将它发给雅虎的首席运营官，并且“在三周之内，三四十人都收到了这篇文章”。奥兹说，2005年，他在将备忘录发送给高层员工之前，先征求了盖茨和微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）以及负责微软各产品部门的总裁的建议。这里的经验就是：如果你想让你的建议得以施行，就不要让你的同事对其感到突如其来和生疏。
5.甚至你的妈妈也会看到
在你坐下来向全体员工解释公司发展失误之处时，记住，你的文章可能会公诸于众。
这就是2011年秋天谷歌工程师斯蒂夫·雅吉（Steve Yegge）身上所发生的事情。他在自己的Google+账户上发表了一篇4500余字的文章，描述他曾工作过的亚马逊公司，在搭建广域计算机平台方面如何比谷歌做得好。《斯蒂夫·雅吉的谷歌平台吐槽》（Stevey's Google Platforms Rant）意在仅仅让他的同事们阅读，但是，他不小心将它贴到了公共页面上，于是技术新闻网站旋即蜂拥而至，争相解析他作为公司内部人员对谷歌竞争短板的详细分析。
奥兹和加林豪斯说，他们的备忘录在管理高层传阅过之后，泄露给了新闻界，二人都不承认自己是泄密者。奥兹说，他有所准备，“为防止泄露，行文中不披露任何负面信息和机密信息”。他还认为，让新闻界对备忘录进行报道是件好事：“多数像微软这样的大型机构，很多情况下员工们听到的外界信息更多。”
6. 备忘录仅仅是个开始
如果你的备忘录按预期奏效了，你可能要十分努力地去跟进执行。奥兹在2005年发布备忘录后，接下来花费了整整两年时间，不断与产品经理和其他执行其策略的一线员工会谈。他说：“像这样的备忘录就是制造波澜——它启动了一个真正的苦干过程，是一场战斗的开始。”
7. 备忘录不奏效也要认账
通常到某项技术性“破坏”已经显而易见时，一个公司再想改变航向就太晚太难了。
加林豪斯说，现在，雅虎仍在纠缠于他在2006年就提出的许多问题，“这类大型企业很难真正改变自己的看法”。与之类似，2010年在离开微软之前，奥兹写了第二份全面的备忘录，名为《新日黎明》（Dawn of a New Day）。在该文中，他遗憾地表示：“虽然我们取得了众多巨大进步，但我在五年前的备忘录里所陈述的一些问题仍模糊不清，尚待解决。”
不论接下来微软会发生什么，奥兹都认为，微软2015年左右应该制定另一份大型备忘录。他说：“就像时钟似的，大约每五年，按本性规律，技术和市场都会积累足够多的变化，这些变化感觉就像‘破坏’一样。”
Top Tech Disruption Memos
一些著名的技术“破坏性”备忘录

《斯蒂夫·雅吉的谷歌平台吐槽》（Stevey's Google Platforms Rant）
作者：斯蒂夫·雅吉（Steve Yegge）;谷歌 ,2011
The Burning Platform Memo
《燃烧平台备忘录》
作者：史蒂芬·埃洛普 (Stephen Elop); 诺基亚，2011
《新日黎明》（Dawn of a New Day）
作者：雷·奥兹 (Ray Ozzie); 微软，2010
The Peanut Butter Manifesto
《花生酱宣言》
作者：布拉德·加林豪斯 (Brad Garlinghouse);雅虎，2006
The Internet Services Disruption
《互联网服务“破坏”》
作者：雷·奥兹（微软，2005）
The Internet Tidal Wave
《互联网浪潮》
作者：比尔·盖茨（微软公司，1995）
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