论公司的团队文化和气质

zhixun

by:36氪 陈小蒙



公司本身不是“人”，却由一个个“人”组成。在业务发展中，治人往往比推产品更困难，也复杂得多。为了营造良好的工作环境，你不能扯淡或空谈，因为这些东西必是自上而下推广开。“文化认同，气质相符”这八个字的具体含义为何？看著名投资人Fred Wilson针对该问题的博文：

今天的话题是针对招聘的，而且主要是针对那些准备从5人发展到500人的创业公司的。不过，我个人觉得实际它对所有规模的公司都适用。

首先，让大家看看我写的另外一篇文章：

公司本身不是“人”，但是公司却是由一个个“人”组成。在一个业务中，“治人”往往比“推产品”更加困难，也复杂得多。为了营造一个良好的工作环境，你需要从企业文化，价值和团队责任这些方面入手。而且，你不能扯淡或者空谈，这些东西必须是“自上而下”推广开来，即你必须建立“从我做起”的意识。在开展业务的过程中，可能会发生各种各样的事儿，团队里面的人也可能会对你的领导力，甚至整个公司的未来产生动摇。假如队伍里面的人都只顾自己的利益，缺乏文化和价值认同，那么团队解体也在情理之中。但是，相反地，假如团队中有一个人人都认可的核心价值，那么整个团队将始终保持凝聚力，大家对手头的工作也会加倍投入，那么挺过困难时期也就不是什么难事。

这才是你在招聘过程中需要营造的氛围，倡导的理念。有些创业者或者CEO有这样一种思维：总是想着招“那些最最有才能，最最有天赋”的人才。假如凡事都进展得相当顺利，那么这种想法就没问题。但是问题是，正如我先前所说的，很多情况下事情都不会这么顺利，所以这种招聘方法实际问题不少。不过，这里还有另外一种方法，即依据公司的团队文化和气质来招人，这种方法是我本人非常提倡的。

当然，这种方法本身并不是说你要盯死一类人，而把其他人都拒之门外。你依然要兼顾整个团队成员的多样性。我们这里强调的是，你必须确保，招进来的人能跟整个团队愉快地共事，气质相符。并且，整个团队能够互助互赢，让每个人都变得更好。这才是“文化认同，气质相符”这八个字真正的含义。你在一开始的创业小团队中，就应该引入这样一种理念，并在随后的团队扩张中始终以此为基础。

举个例子，假如你的技术团队整个气氛比较严肃，并且喜欢加班加点，那么一个喜欢准点下班，注重个人生活的工程师就显得跟整个团队格格不入了。并不是说这名工程师本身有什么不好，或者生活方式有什么问题，只是，他进来之后，很有可能会水土不服。相反地，假如你的整个团队倡导的是开开心心，有效率动脑筋地工作，并且拒绝加班，那么你招一个“加班狂”进来，他也很可能并不认同你们的理念。



此外，你还要注意一点：尽量减少各个部门之间“各自为战，不相往来”的局面。我自己就看到过这样的公司，这个公司技术部的人坐在办公室的一角，销售部的人坐在公司的另一角，两个部门之间完全没有交集，感觉就像两个独立的公司。这种情况显然会带来问题，也会带来团队之间的文化裂痕。一方面，公司之所以要这样安排位置也是可以理解的，因为销售部门的同事往往比较聒噪，比较热闹，走动也比较多，而技术部门的同事相对来说更加安静，也更加严肃，可能一整天也不离开位置一次。但另一方面，你还是要尽可能将不同的组织，部门联系在一起。并让大家建立这样一个意识：即我们都在为一个团队工作，而且非常喜欢跟队伍里的这批人一起工作。

所以，在做招聘的时候，你必须仔细看看眼下的团队是个什么情况，并从你已有的资源入手。问问你自己，团队的整个氛围如何？团队的工作习惯怎样？目前团队的优势和劣势都在哪？实际整个招聘过程很像是在玩一个拼图游戏，你的图拼了一半，然后你在找能跟眼下的拼图良好对接的下一片图。

我之所以要以“拼图游戏”作比，还是想指出这样一个事实：即你想快速扩充团队实际并不容易，这种做法甚至有些危险。在现有拼图的基础上，你再拿一块拼上去可能很容易，但是假如十几块新的拼图都蜂拥而上，场面可能就要混乱许多。在这种情况下，你可能就会招了一大批不合适的人进来。假如他们最终因为水土不服离开公司，那责任主要还在你，不在他们。

最后提供一个方法，拿出一张纸来，将你公司的核心价值写在上面。这个方法可以说是简单有效，我自己就凑巧看到了Twilio公司的核心价值，他们把它称为“我们的9大”，不过很可惜我并不能一一例举。你在招聘中，也应该始终拿这样一个框架去衡量，定夺。

关于这个方法，你，作为公司的创始人和CEO，就可以帮上忙。比如说，公司的前20到30名员工，就可以用这种方法来招。不过，随着公司的发展和规模的壮大，再要做到这点其实非常非常困难，所以你必须要依赖别人。这个时候你需要招一个人，这个人要全权负责公司招聘的事，而这个人也要一股脑儿扑在公司的团队和团队建设上面，这事很重要。然后，你一定要保证，这个人进来之后能跟团队的其他人和平共处。这对你来说将是一次非常重要的招聘，比公司发展到后面的很多招聘都要重要。