“啤酒游戏”告诉你制造业的秘密

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于2012-05-04 15:55:57翻译
麻省理工大学著名的“啤酒游戏”揭示制造业的秘密，告诉你经营一家企业有多艰辛。
作者： Peter Dizikes，麻省理工大学新闻办 2012-5-3

如今的美国正竭力改善就业状况，试图走出经济衰退。顺应此潮流，麻省理工大学正在进行制造业的系列研究，我办试图通过这些研究检验制造业在未来美国经济中的作用。
啤酒游戏的设计者是麻省理工大学（MIT）管理系荣誉教授 Jay Forrester，他于1960年设计出这款游戏，通过不同小组之间的竞争，对复杂的制造业进行简单模拟。
照片提供：MIT斯隆管理学院

“每个人拿到订单小纸条后，请将发货要求传给你左手边的人。”斯隆管理学院的Nelson Repenning教授交待说，“最后传到工厂，开始酿酒。”
这位系统动力学教授面前是一家大型跨国公司的高级经理人，他们此刻正舒舒服服的坐在MIT E62座的一间屋子里，被分成6组，各占一桌。各组成员正查看手中的小纸条，把代表发货要求的一堆堆红筹码依次传给同组其他人，并在简易的财务表格上记下相应的数字。
这群人所玩的正是啤酒游戏。这个由管理学大师Jay Forrester于上世纪60年代发明的商业模拟游戏，后来成了MIT斯隆管理学院的一个习俗，每年开学时，全班学生都要一起玩啤酒游戏。这个游戏一开始玩起来很简单，但实际上掌握起来很困难，从中能学到很多东西。
啤酒游戏说明了很多问题：工业领域和经济领域的变化在本质上都是非线性的；对员工无法左右的问题横加指责是无济于事的；人们通常容易抱着先入为主的观念看待复杂局面…… Repenning告诉这群经理人，如果大家能正确理解这个游戏，就会发现“业务运营一定要作为一个整体来管理，而不应该是各环节相对隔离的各自为战。”
这么看来，这款道具简单（杂货店里就能买到）、场景简单（桌上铺上块塑料印花桌布就可以）的游戏，能教会我们的东西还真不少。不过，作为一个教学工具，啤酒游戏之所以能经久不衰，是因为这个反复多轮的游戏能够让学员强化认识MIT管理学理念的一个核心元素。这个核心元素就是：业务运营的各个方面都是一个体系。一家公司是一个体系，一条供应链（啤酒游戏所模拟的就是一条供应链）是由多个企业组成的体系。一个工厂是由机器和日常工作构成的体系。在体系中，牵一发而动全身，中间有一个小环节出现问题，整个体系都可能失败。
“从某种意义上说，在美国，无论什么类型的公司，实际上每天都在玩啤酒游戏。”斯隆管理学院高级讲师John Carrier说，“只不过他们没有意识到而已。”
“我们逊毙了！”
在啤酒游戏中，每一组成员包括4个部门的代表：零售商、批发商、分销商和酿酒厂。游戏持续50轮，每轮代表一星期的时间。游戏一开始，桌上会有一些红筹码，代表啤酒箱数。每轮开始时，零售商会写下一个数字，代表每周市场需求量；其他部门的代表则把他们预期的市场需求量写在纸条上。纸条和红筹码由小组成员依次传递到供应链的上游，但成员之间不可以直接交流。
游戏的目标就是让供应链效率越高越好。每个小组的4个部门会因库存积压或未发货订单积压而受罚：每周有1箱啤酒积压在库，扣5毛；每周有1箱未完成的订单扣1块。50轮下来扣分最少的小组获胜。
Repenning正在组织的这堂课是斯隆管理学院的经理人培训项目的一部分。在座的经理们都是商界成功人士，但几轮下来，其中一组的供应链完全失衡，产能根本无法满足市场需求。10轮之后，批发商的手里积压的订单数激增，先是从1箱增加到3箱，然后是10、23、34、41、51、61、70箱！
“我们破产了。”充当批发商的经理打趣道。在他看来，出现这种情况是因为工厂和分销商给他的啤酒供应量不足。
不过，隔壁桌那组的订单积压更可怕：从8箱到20箱，然后迅速攀升到43，62，92，97，117，147和152箱。
“这游戏我们玩得可太糟糕了！”这一组的“批发商”感慨道。
一直在旁观察游戏进展的Carrier指出，这种发展态势并不陌生，“每位小组成员传出去的数字只要增加一丁点儿，整个小组给出的数字就会不断扩大。”这种情形在很多行业都会出现：Forrester的啤酒游戏的一部分灵感就来自于他对通用电气如何想法设法提高冰箱效率的实际观测。
最后，前面那2个小组落败，成本分别达到2665美元和2599美元（各组平均成本为2000美元）。另外2个小组最后总成本分别为1417美元和1398美元。获胜的2个小组表现相当棒，总成本分别只有774美元和684美元。理论上啤酒游戏的最高分为200美元。
但即使表现较好的小组也毫无胜利的喜悦。游戏结束后，教授组织了一个小组讨论，获胜小组的一位成员表示这场游戏感觉上“很难，我好像在一个筒仓里面救火似的。”同组的另一位成员则表示纳闷儿：“我的队友们都是怎么搞的嘛？”
Penenning教授告诉大家，做完啤酒游戏后人们的通常反应就是指责队友、抱怨游戏规则不让大家直接交流（若能交流的话供应链当然会顺当多了）。
失败教训
接着，Repenning告诉满腹牢骚的学员们：参与游戏的多数小组都觉得游戏挺难，而且他们对游戏结果的分析也不对。“你们对这个游戏的理解会造成系统性误导，让你们没法搞清楚根本问题所在，而且会教给你们错误的东西。”“我们大家都很喜欢编这类的故事。”
首先，大家玩游戏时感到费力，那并不是因为小组成员未能掌握供应链的微妙之处。他告诉大家，“财富50大公司的经理人不见得比高中生玩得好。”另外，允许成员之间互相沟通的小组也不见得比其它小组表现更好。
Repenning承认，这是因为啤酒游戏在供应链设计上有一个缺陷：游戏中存在一个纠正错误的时间差，所以出现一个错误判断后，要经过好几轮才能纠正过来。既然如此，那Repenning教授认为啤酒游戏能给大家什么启示呢？他与这群经理人分享了3点：
第一、经理人应该研究他们所负责的整个体系的运转状况，而不应该一味假定是个别员工出错导致整个体系出错。
“我们大家特别喜欢将整个体系的表现归责到个别员工身上。”在心理学上，这叫“基本归因错误”。在企业里，这种基本归因错误的结果就是老板喜欢炒员工鱿鱼。然而，“在任何复杂程度中等或更高的体系里，开除员工这种干预方式的效果明显不佳。”
第二，“事实上，我们个人的行为很大程度上受到体系内部环境的影响。”在啤酒游戏中，参与者是企业老总也好，是高中生也罢，每个人看到订单积压非要得等上好几轮才能纠正都很恼火，于是开始订购越来越多的啤酒，其实那么做无疑是在火上焦油。
“他们下起订单来就好像之前的订单已经不存在了似的。”“玩这个游戏成绩如此不稳定的核心原因就在于此。”
基于这一点，Repenning教授给出了啤酒游戏第三个主要启发：大家都用心智模型去把现实问题简单化，但那些模型经常是有问题的。所以，遇到问题，不要马上就去责备员工，也不要急于为这个问题形成一个听来合理实则缺少证据的假设，经理人需要冷静对待企业存在的问题。
他补充道，如果能做到这一点，经理们可以让公司更强大、更有生命力。所以，经理人培训项目经常围绕“持续改进”等理念搞一些强化课程，以鼓励公司持续优化他们的生产体系。
Repenning教授的结束语是：“领导人的责任是建立一个体系，让任何一个正常员工都能取得成功。”这便是这场看来容易实则复杂的游戏带给大家的一个明白无误的教训。