熊彼特： 一切从简并如法炮制 | 经济学人

zhixun

Shierzou
于2012-04-30 16:56:52翻译
本文主要透过对《可重复性》这本书两位作者研究大部分成功企业之所以业绩辉煌的共同特征，认为管理复杂化是现代商业的“无声杀手”，并强调企业需要加强“简化经营、反复操作”这一理念的原因、途径并引述了诸多信奉这一经营理念的成功企业的案例。同时提出这一理念虽让企业在全球化进程中起到生死攸关的作用，但是面对剧变的竞争环境有可能会失灵。希望本文加深读者理解企业经营成功所具备的

熊彼特
一切从简并如法炮制
解决日益复杂问题的最佳途径可能在于化繁为简。
2012年4月28日|印刷版

1932年，全球经济崩溃之际，在丹麦（Danish），一位名为欧力柯克克里斯廷森（Ole Kirk Kristiansen）的木匠开始销售木制玩具以补贴家用。终于有一天，他灵机一动，想出了制造积木的点子。他及儿孙们对这些积木持续进行改良。他们将材料从木质改为塑料。而且他们让自己的产品走向了全世界：今天地球上每个人拥有75块乐高积木（Lego）。

在1990年代中期，乐高积木开始了一轮狂热的扩张，无序地向商业理论家所称的向“周边领域”延伸。公司一哄而上的项目包括主题公园、电视节目、服装、手表和学习实验室。该司一头撞上用砖块而非塑料砌的南墙而头破血流。在多年的惨淡经营下，2004年新任老板走马上任后，带领乐高重新回归老本行。该司尚未失去对创新孜孜不倦的追求：你可在网上设计一幢房子或一座城堡并在线上预订所需的积木。但是，乐高一门心思要照搬照抄其鼎盛时期的做法——忽视了对咬合积木的发展。这种积木能将不同年龄段的小孩打造成为建筑大师。（而这就像穿着袜子踩在锯齿状的岩石一样，自讨苦吃）。

贝恩公司（Bain & Company）的两位顾问克里斯 袓克（Chris Zook）和 詹姆斯縠伦（James Allen）在表述其新书《可重复性》（Repeatability）的主旨时便以乐高作为隐喻和案例分析的对象。（袓克先生知行合一，并一而再再而三地出版一些关于企业有必要始终坚持其核心业务的书。）管理大师热衷于告诉企业应重塑自我。贝恩公司的这两位顾问的所作所为却更有意思：他们竭力宣扬一切从简的理念。他们认为大多数成功的企业有三大法宝：其一，核心业务独树一帜。其二，竭尽全力尽可能简单化商业模式；最后，时机一到便不折不扣地付诸实施。

许多世界级的著名品牌者崇尚简单化这一理念：看看宜家家居（IKEA）的组合件、麦当劳（McDonald）的汉堡包或伯克希尔哈撒韦公司(Berkshire Hathaway) 在购入、增持和保留投资资产的方法，无不如此。苹果在喧嚣嘈杂，像无头苍蝇一样找不到出路的行业里另辟蹊径，如法炮制出一连串的I产品系列。该司在大刀阔斧砍掉产品目录方面也绝不手软。之前，该司经典的媒体播放器iPod 存储大小不一，现在，他们只规定一种规格。

这种“化繁为简，如法炮制”的准则也很受一些刚崭露头角的和行业巨头的推崇。奥兰国际(Olam),j是总部设在新加坡的一家日用品公司。该司发展迅猛，在过去十年里每年其收入和利润的增长速度均超过25%。该司的核心业务别出心裁：他们越过中间商直接面对25万家供应商，因此而排除掉一些阻碍贫困地区农业发展的浪费。奥兰国际以经营尼日利亚（Nigerian）的腰果而起家，现在正将其盈利模式统一推广至65个国家的20种商品。

贝恩公司的两位作者认为，可通过三个途径实施可复制性模式。有些企业如美国运通公司（American Express）更精确地瞄准目标顾客。有些公司将其经营模式用于新兴市场：耐克（Nike）将其“旋风”袭卷至一场又一场的运动会。有些公司将同一种管理系统适用于许多不同的企业：丹纳赫(Danaher) 控股集团是美国的一家专业制造商。在过去十年里，该司将 “精益”管理系统，即丹纳赫商业系统（Danaher Business System）引入其所并购的85家企业中。

这种对简单化经营理念的痴迷抵消了日益加长的复杂性。随着企业步入成熟期，都有一种管理日愈复杂的自然发展趋势。这一会，领导刚委派了核查员解决回形针供应问题，等一会，负责回形针管理的部门领导召集大家开强制会议。随着企业发展步伐的加快，这种管理复杂化的趋势愈发严重。为应对全球化，各公司组建了矩阵式管理系统，委派特别行动小组以检测新的技术，而且召开会议的次数愈多、开会时间也愈长。雇员们只好使出浑身解数直至才枯思竭。袓克和 艾伦这两位先生将复杂性称之为是现代商业的“无声杀手”。为了避免陷入纷繁复杂的境地，公司必须对简单化推崇备至。

然而，站着说话不腰疼。复杂性和胆固醇一样，一旦染上则痼疾难除。公司需要坚持不懈将简单易行视为圣旨。戴比尔斯钻石公司（De Beers）的前老板盖勒斯朋尼(Gareth Penny)说“CEO的角色就是化繁为简，坚持抓住几个主题。”苹果的老板蒂姆錠克（Tim Cook）宣扬一切从简，他说：“我们信奉简单化，而非复杂化。”还说，“我们的信条是：宁愿枪毙成千上万个项目以便能关注于几个核心业务”。公司也需要有些“不容协商的”商业惯例，以确保其经营模式具有可重复性。麦当劳要求所有的雇员须从柜台员工或产区员工开始做起。奥兰国际责成其新成员——不管其MBA文凭的分量有多重也不管你是否为千金之躯——一视同仁均要在乡下生活和工作一段时间。

不能仅追求一切从简

袓克和艾伦这两位先生的观点存在最大的问题——缺乏破坏性创新。历史上，公司像心脏病发作的病人一样轰然倒下并非是因为企业任意让复杂性这一胆固醇在体内不断堆积最终恶化而是因为被更加强大的发展趋势所打垮的事例比比皆是：看看柯达（Kodak）、施乐（Xerox）、诺基亚（Nokia）、凯马特（Kmart）、百视达（Blockbuster）这些庞然大物是怎么倒下的便一清二楚了。在1990年代，诺基亚完全符合“重复操作的表率”的特征：该司拥有一个清晰的商业模式、与众不同的企业文化及要把手机销往地球的任何一个地方的承诺。本周，惠誉（Fitch）评级公司将诺基亚股票评为垃圾股。

贝恩公司的两位作者认为，在剧变中成功的企业之所以能傲视群雄，原因在于对商业模式采取丢卒保车的措施，该留的留，该弃的毅然舍去。这是他俩的真知灼见。他们也认为，公司若不分心去处理无用的复杂性问题，也更有可能在剧烈的变革中生存下来。从这点看，这两位作者也是对的。但是，有时，单单坚持简单化并非是应对竞争环境突然改变的万全之策。