估值 255 亿美元的 Airbnb 背后那些鲜为人知的故事（下）

zhixun

达达 •  5 小时前

本文来自《斯坦福大学创业课》的一次访谈。访问者是 LinkedIn 的创始人 Reid Hoffman，被访者是 Airbnb 创始人兼 CEO Brian Chesky。Chesky 在访谈中分享了 Airbnb 从创立到做到 255 亿美元估值背后那些鲜为人知的故事。

Reid Hoffman：你们公司业务最开始在纽约发展地非常不错，你们是何时、如何将业务扩张到其它城市的呢？

Brian Chesky：每个人都喜欢说自己的产品有网络效应，我们不同，因为 Airbnb 自己就是一个网络。在纽约拓展业务的时候，我们的房东客户在纽约，而租客却来自全世界不同的地方。Airbnb 和 Uber 不一样，因为 Uber 的司机和乘客这个供需双方一般都在一个城市。我们在纽约的租客回到自己的家乡后，可能就摇身一变成为房东了，这样我们的服务就很容易在全世界范围内容进行扩散。

在我们发展早期，我们将精力重点放在很多重大活动上，如 DNC、总统竞选、音乐节、世界杯、奥运会等，借助这些重大活动再加上媒体公关 PR 是我们早期主要的推广传播方式。此外，我们还开发了一个能够一键将信息发布到分类信息网站 Craigslist 上的集成功能，这样房东就可以轻松将自己的房子信息发布到 Criigslist 上，便于传播和扩散。我们也尝试过 Google 广告，不过我们主要的推广传播方式还是通过口碑相传和媒体 PR 传播。我们发现，在媒体上，故事越荒诞，传播性就越强，人们也就越乐意分享。

每当我们进军一座新的城市时，我们都会花很多的时间去教育新的房东客户，我们会在这座新的城市举办房东见面会，来加快市场工作的推进。在旧金山这样的创业圣地上，普通用户很容易就能见到自己使用产品的创始人，但是在很多小城市，绝大部分人都是永远没有机会见到自己所用产品的创始人的，如果能见到就会变成一件让大家津津乐道的事情，也是非常新奇的一件事，而 Airbnb 通过见面会的方式正好为这些房东客户提供了和产品创始人见面的机会。

我一个城市接一个城市地跑，我们的房东客户见到我们都很兴奋，他们会更多地和朋分享 Airbnb。通过跟踪分析数据，我们发现，在这些房主见到我们后，他们使用 Airbnb 的频率就会更高。通过这种方式建立起来的用户社区对我们的帮助非常大。

Reid Hoffman：你分享的有关 Airbnb 的早期故事非常具有启发性。Airbnb 的哪些地方是比较奇特的呢？举个例子，Airbnb 以注重设计著称，最著名的就是 7 星设计理论，能和大家多分享一点这方面的故事吗？

Brian Chesky：目前主流的客户评分体系是 5 颗星体系。然而这个 5 颗星体系的问题在于，达到 5 颗星仅仅说明产品服务足够好。我们希望开发一款用户非常热爱的并愿意主动帮我们分享的产品。旅行可能会改变你的人生，我自己在旅程中就曾遇到过改变自己人生的人。在 Airbnb，我们遇到很多用户要求我们加入 6 星评分，因为用户体验实在是太好了。下面就是我们对 5 星及以上服务的看法：

5 星服务—你下飞机后，打车前往在 Airbnb 上订的房间，房东正在房子里等你并为你开门。这就是 5 星标准。那么四星服务是什么呢，你到了订的房子后，房东还没到，需要你稍微等一下。更糟糕的情况是直接找不到房东了，这种情况只能是一星了。
6 星服务—除了上面 5 星包括的服务外，房东还会亲自到机场接你。
7 星服务—除了上面 6 星包括的服务外，还会有豪华轿车在机场等你，轿车里已经为你准备好了你喜欢的薯片和椰汁。
8 星服务—在你达到机场后，有一个盛大的欢迎仪式欢迎你的到来。
9 星服务—你下飞机的时候，有 5000 个尖叫的粉丝手举牌子欢迎你的到来，弄得你像大明星一样。
10 星服务—你达到机场后，有一个车身上印有你的名字的特斯拉在等着你，而司机就是 Elon Musk 本人。
上面说的这些有些夸张，但都是为了说明一个道理。如果你希望找到 100 个热爱你的用户，5 星服务标准是大家期待的，要想让大家热爱你，你需要提供超出他们期待的产品服务。我们经常会模拟上面这场景，一旦你想象到了 10 星服务标准是个什么样子的，6 星服务看起来就不会那么难达到了。这种模拟练习可以运用到公司里的任何方面，例如我们如何让面试体验达到 7 星体验水平。

Reid Hoffman：我发现你所说的有趣的 7 星服务理论不仅仅是和网站和 APP 开发，你谈论的是整个体验。

Brian Chesky：产品就是你的客户购买的东西。你的产品可能仅是一款 App，但我们的用户购买的是一个房子，不光是房主，还有他们在一座新城市的归属感，以及背后的全部的体验。我将我们视为 O2O 业务，这是下一波互联网热潮。互联网始于将线下的东西搬到线上，然后再将线上的东西连接在一起，如今互联网重新回归到真实的世界中。Airbnb 的体验是线上和线上产品体验的集合，而不单单是产品的线上体验。

Reid Hoffman：Airbnb 还会将自己在设计方面的思考运用到公司文化甚至是办公室的设计上，你具体是如何做的呢？

Brian Chesky：我是将自己视为设计师的。我很喜欢乔布斯的一句话：“设计不光是它外表看起来像什么和感觉像什么，设计的含义是它是如何工作的。” 也就是说，你可以想象所有东西都是可以被设计的，你可以设计一款产品、一家公司、一个组织、一栋建筑，总而言之，你可以设计任何你想设计的东西。一旦你意识到任何东西都可以被设计后，你就可以打破思维的束缚，重新发明一切。

我们在办公室的设计方面花了很多心思。Airbnb 就是全世界不同房屋的集合体，我们希望自己的办公室的设计风格也能与众不同。每个人在办公室里待的时间一般要比在家里待的时间要长，因此我们希望将办公室打造成一个人们喜欢在里面待的地方，让大家待的舒心。办公室是大部分公司都会忽视的地方，而对于 Airbnb 而言，这却是我们独有的竞争优势。

在我们的早期办公室，办公室大厅里的墙上挂的都是放在 Airbnb 上出租的房子的照片。看着这一面一面挂满照片的墙，我想一定有比照片更好地展示那些房子的方式。有一天晚上走路回家，路上我经过一家家具店，店里的展厅地板灯火通明，看起来很酷的样子。我当时想如果能在这家家具店的展厅里开会，这样一定很酷。第二天，我们真的就在那个家具店的展厅里开会了，确实非常有趣。

我们就开始想，如果我们将公司所有会议室都按照那些挂在我们网上的风格奇特的房子进行设计装饰，那会是什么效果呢？后来我们真的这样做了。我们打电话给房东，征求他们我们是否可以按照他们房子的设计风格来设计我们的会议室，我们的房东都很震惊却很喜欢这个想法。现在每年都会有 10000 多不在 Airbnb 工作的游客从全球各地飞过来参观我们的办公室。在招聘上，我们独特的办公室也已成为一个很大的竞争优势。

Reid Hoffman：在 Airbnb 发展早期，你自己曾在 Airbnb 上租房住了一年，你为什么要这么做呢？

Brian Chesky：其中的部分原因是出于实际需要。我们是在自己的公寓里创办的 Airbnb。我们不想搬进正规的办公写字楼，所以我们决定就一直在家里办公。然而，当团队成员达到 15 人后，这么多人挤在一个三居室的公寓里办公显然有点太过拥挤，于是我们将卧室也改造成了会议室。但总要有地方住啊，于是我就开始在分类信息网站 Craigslist 上找住的地方，不过我又想了想，我为什么要在 Craigslist 上租房呢，我应该使用 Airbnb 啊。当时我想，通过在 Airbnb 上租房不仅有趣，同时还能亲身体验我们的产品和服务。我本来只打算这样体验一周的，后来就不知不觉在 Airbnb 租房住了一年。

通过这种方式还向团队传达了一个强烈的讯号，那就是在 Airbnb 做的不仅仅是一份工作，它更是一种使命与召唤。拥有深厚的企业文化意味着人们坚信你正在做的工作。它不仅仅是一个网站、App 或系统，而是构建一个使命，一个 “创建一个全新世界” 的使命。只有当你生活在产品里时，这才有可能成真。

Reid Hoffman：除了以身示范和精心对公司进行设计装修外，你在打造公司文化方面还做了哪些工作？我发现你在公司文化上花的时间比绝大部分企业家都要多。

Brian Chesky：我相信文化是一种做事情的共同方式。在我看来，其实并没有什么所谓的好文化和坏文化之分，却有强文化和若文化之别。我想要打造一种强文化：一种共同的使命、信仰和做事情的方式。

招聘是文化最好的体现方式之一，你希望能和什么样的人在一块长期共事，你如何开除那些无法融入公司文化的员工。

在 Airbnb 发展早期，我会亲自面试每一位求职者，在公司团队规模发展到 200 人之前都是如此。后来团队成员建议我不要再亲自面试每一位求职者了，因为这种面试方法是无法扩张复制的。

如今，在我们的招聘流程中，除了功能 / 技术面试外，我们还会对每位求职者进行文化面试，主要用来测试 6 个方面的核心文化价值，其中之一就是 “做一位主人” 的意识，用来考察求职者是否热情好客、乐于助人。我们会通过问一些问题的方式进行测试，同时还会了解他的个人背景。

Reid Hoffman：当公司发展到一定规模之后，你是如何继续灌输和坚持公司文化的？

Brian Chesky：如今，我还是像之前一样花很多时间在文化建设活动上。只不过现在有人代替我去这么做。之前我会参与每一场面试，如今，我则亲自挑选所有的面试官，我在每一位面试官上都会花很多时间，确保他们有能力代表我去参加面试。

我之前会和每一位新入职员工进行一对一的交流沟通，如今则是实行每周周会的形式，同时会将这些内容录成视频，指导公司在其他国家的招聘工作。此外，我每天晚上还会给全体员工发一封邮件，内容并不是有公司的重大战略决策，而是能更加启发大家去思考的一些内容。在公司规模不断壮大的过程中，你需要不断向公司员工重复一些东西。在扩张中要想坚持和灌输文化，必须对一些真正重要的东西进行重复，而且要持续不断的反复重复。

Reid Hoffman：在公司规模化扩张的过程中，有哪些地方是你必须重新学习的？

Brian Chesky：在公司规模化扩张的过程中，招聘和管理变得更加重要。在创业初期，对每个人进行清晰的职责分工并不是最重要的事情。在确保产品符合市场需求之前，大家什么工作都要做。

在确定产品的市场定位之后，我目前的主要工作是招聘、制定战略、打造和坚持公司文化。在创办 Airbnb 之前，我从来没有管理过任何人，我也不知道怎样去管理人，尤其是管理那些比自己年长的人，这会让我感到翡翠城别扭。

随着公司规模化的扩张，在决策的过程中，你要学会从依靠直觉转变为依靠数据。在刚开始创办公司的时候，数据并不是最重要的东西。在确定产品符合市场需要并做好产品定位之前，你要做的就要确保公司不死，你可以不筹划两周之后的事情。但是在确定产品的市场定位之后，你就有条件思考公司的长远发展了，你需要有清晰的计划、产品路线图和发展战略。

Reid Hoffman：很多人会发现，在一个发展阶段内有效的做法和策略到下一个阶段后就不管用了。你自己也从最开始的短期聚焦和凡事亲力亲为转到如今要制定长远计划和学会授权。

Brian Chesky：很多人都会问我创办 Airbnb 的故事。大家往往都想当然地认为我们当初想到了这个创业点子后，然后它就顺其自然地成功了，而忽视了创业公司发展所必须经历的其它阶段。其实第 2、3、4、5 阶段要远比第 1 阶段要复杂。创业的第 1 阶段并不难——解决一个你自己遇到的问题，找到 100 个热爱你的产品的人，找到靠谱的联合创始人等，这并不复杂，也可以很容易讲述和记录。

而后面的几个发展阶段就没有那么简单了。我可以就这个问题问其他大公司的 CEO，然而这里的风险是他们告诉你的可能是错误的东西，或者他们的做法并不适用我的场景。其中有一个 CEO 告诉我，每六个月，如果你保住了你的工作，那就意味着你获得了一次升职，我并不这么看。我认为，在一个高速发展的公司里做 CEO，你每做六个月，就意味着你换了一份全新的工作。这就好比是你要从专业的橄榄球运动员转为专业的足球运动员，再转为专业的曲棍球运动员，每个阶段都是一种完全不同的运动类型。

其实创办公司的人和将公司发展为 1000 人规模的人很少是一个人。在公司发展的不同阶级，你必须要成为不同的人。如今演讲和写作是我的主要工具，而在公司发展早期，我们只能围在一张桌子旁讨论。突然间，你所需要的技能发生了变化，你必须要适应这种变化。如今，我已经知道哪些人能帮助公司规模化扩张，哪些人不行。我自己看到并知道哪些人能做到和不能的。两个品质在其中很重要，那些行的人里一般有下面两个共同的特质：

智慧
好奇心
如果你认为自己无所不知的话，那么你是无法帮助公司扩张的。对于我不懂的事情，我会毫无犹豫向他人请教，而且不会有任何不好意思。毕加索曾说过：“我 14 岁就能画得像拉斐尔一样好，之后我用一生去学习像小孩子那样画画。”

Reid Hoffman：在你扩张 Airbnb 的过程中，你是如何看待和应对竞争和国际化带来的挑战的？

Brian Chesky：创业公司发展的第一阶段的目标就是要确保能够生存。第二阶段的主要工作是救火。在这个阶段，你会遇到各种各样的问题，你需要一个一个去解决。到了第三阶段，其他人都知道了你所做的东西，所以会有一些公司想去复制你、并摧毁你。Airbnb 面临的两个最大的外部威胁分别是竞争对手和政府机构。

在 Airbnb 取得一点成绩的时候，就有人提醒我们 Samwer Brothers 会抄袭我们。当时发展最快的互联网公司是 Groupon，它之所以发展这么快是因为他们在欧洲收购了由 Samwer Brothers 开发的 Groupon 克隆版。在克隆了 Groupon 后，Samwer Brothers 就开始把矛头对准了 Airbnb。当时我们并不想和 Samwer Brothers 发生正面冲突。当时我们刚从 Greylock Partners 那里融资了 700 万美元。2011年，Samwer Brothers 克隆的 Airbnb 却已经成功融资 9000 万美元，并雇了 400 个员工（当时 Airbnb 只有 40 个员工），并在全球开了 20 个办事处。

Airbnb 不能承受失去欧洲市场，因为作为自己这类公司，业务必须在全世界覆盖才行。就在这种情况下，Samwer Brothers 向 Airbnb 提出了收购建议，希望 Airbnb 将自己收购了，然而这对于 Airbnb 而言是一个巨大的财务成本和文化成本。

在这种情形下，我找了自己认识的所有牛人咨询意见，包括 Facebook 的扎克伯格、Andrew Mason 和 Paul Graham 等。Andrew 提醒我们说 Samwer Brothers 是非常冷酷无情的，他们会想尽办法摧毁我们。扎克伯格建议不要收购这家公司，因为他认为，好产品才是最终制胜的终极法宝。Paul Graham 则说 Samwer Brothers 是唯利是图的人，而我们是有真正使命感的人，胜利终将属于使命主义者。

后来我们的对策是，虽然 Samwer Brothers 克隆了我们的产品，他们并不想长期运营这家公司。我们知道他们可能在短期内可能会跑得很快，但他们无法支撑公司运营 10年。而 Airbnb 则是致力于成为一家能够长远发展的公司。最终 Airbnb 赢了，因为 Airbnb 有更好的用户社区和产品。Airbnb 也从中吸取了教训，开始快速在欧洲组建团队，在三个月内开了 10 个办事处，招了 100 多个员工，公司发展的速度明显加快。一年之后，Airbnb 将 Samwer  Brothers 远远甩在了身后。

Reid Hoffman：外部竞争是促公司必须进行闪电式扩张的一个重要原因。

Brian Chesky：正是因为 Samwer  Brothers 的竞争压力，才促使我们必须加快扩张步伐。在一年时间内，我们从一家美国本土公司扩张成了一家国际型公司。

Reid Hoffman：政府机构是 Airbnb 面临的另一个重大挑战，你们是如何应对这一奇特挑战的？

Brian Chesky：来自政府的挑战就好比是你好好在大街上走着，突然被谁猛揍了一拳，而你却不知道是谁打的。2010年6月，纽约通过了一项有关房东将房子变为旅馆的法令，我们也咨询了很多人这一法令是否会对 Airbnb 的业务产生影响，大家都说没有影响。

几年后，我们收到了来自纽约司法部门的传唤，说我们经营的业务涉嫌违法。他们要求查看我们所有客户的数据，来确定我们是否违反了纽约租房法令。这太 TM 操蛋了。我们不知道是否应该和纽约司法部门抗衡以及如何抗衡。然而他们想扫描用户的所有数据，在他们能确定我们是否违反法令之前，我们没同意他们的要求，后来双方就上了法庭，我们赢了。这样的例子还有很多。

来自现场观众的提问：

Q：你是如何学会如何学习的？

Brian Chesky：我的建议如下。如果我让你在一周之内学会一个主题的内容，例如 UI 设计的基本规范，你会怎么做？阅读大量书籍、和其他人交流、自己练习？这确实是很花时间和精力的，但是是可以完成的。

如果我现在让你在一周时间内同时学会 UI 设计、前端开发、会计以及如何兼并公司，你会怎么做？其实你是没有足够的时间按常规方法学会每一件事的。所以你必须走捷径，缩短学习流程。其中一个方法就是从其他已有的案例资料中学习。然而这里有一个问题，如果你选错了案例资料，那你就学错了东西；如果你选对的，那么你就不需要再读其它东西了。

例如在管理知识方面，我只读《 High Output Management》这一本书，就不用再度其它管理类的书籍了。在 Y Combinator 的时候，Paul Graham 总会建议我们读那些真正有用的资料。如果你自己成功了，你就有机会和更多成功的人士交流。在你成功之前，你可以读关于这些成功人士的书籍和报道。

另一个建议是，如果你有问题，不妨直接提出来，大部分人都是很乐意解答你的问题的。我自己也是，凡是遇到自己不懂的问题，我都会主动向其他人请教，也不会有任何不好意思的，因为我只想多学一点东西。

Q：目前这个阶段，对你而言比较困难的是什么？

Brian Chesky：现在 Airbnb 扩张的过程中，我们有成熟的执行团队和管理团队。就算我离开公司一段时间，公司照样可以正常运行，公司的核心产品也不会出什么差错。不过公司目前确实面临两个挑战：

（1）确保与时俱进。适合 500 人规模公司的东西不一定适合 2000 人规模的公司。我希望我们依然感觉到我们是一家快速发展的创业公司，让大家依然坚信自己的使命，为了让文化适应现在的阶段，我们必须做一点改变。

（2）大部分成功的公司都有不止一款产品，苹果、Facebook、Google 等都是如此。Airbnb 的核心产品正在快速增长，但我们新的产品机会在哪里？我已经知道了如何创办一家公司，但如何在已有的成功的产品的基础上开发一款全新的产品？这和创办公司是不一样的。一方面，你现在手里有很多有用 资源－顶尖的人才、大把的资金等。但公司内部文化和固有流程会让很多事情变得不那么容易，因为人们一般不愿意你将最优秀的人才都放在一个新组建的团队中。从单产品线公司转变为多产品线公司是一个非常大的转变，但要想实现公司的长久发展，这又是一个必须要经历的过程。

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