风暴中的惠普

zhixun

商业价值By 张思
董事会的荒唐和战略的摇摆深刻地改变了曾经伟大的惠普，而今只有寄希望于新任 CEO 惠特曼将其带离致命的风暴。
惠普两位创始人创业的车库，至今仍是很多人第一次到硅谷的必去之处。曾几何时，这个大名鼎鼎的车库代表了硅谷的创业精神以及 IT 产业的创新源泉。
但在残酷的现实竞争中，73岁的惠普正面临极大的挑战。5月底，惠普宣布一项涉及2.7万人的裁员计划，约占其员工总量的8%。此次裁员是惠普重组计划的一部分，也就此拉开新任 CEO 梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。
应该说，从1999年明星级女 CEO 卡莉·菲奥莉娜入主就为惠普今天的困局埋下了伏笔，在接下来的10年间，惠普拥有了3位风格迥异的 CEO，同时也走上了一条“之”字形路线，战略反复、方向摇摆的惠普在本就快速迭代的 IT 产业中错失了很多发展的良机，曾经硅谷的象征越来越显得暮气沉沉、举步维艰。
新任 CEO 梅格·惠特曼又是一位明星级的女 CEO，与1999年卡莉上台颇为相似，同样面临危机：当年是互联网泡沫破灭的泥潭，而今是移动互联网的冲击。曾经卡莉在2005年做出了合并 IPG（打印与成像系统集团）与 PSG（个人信息系统集团）之举，随后两个部门在马克·赫德时代拆分，而惠特曼上台的第一大举措与卡莉如出一辙：再次合并两个系统集团。
如果说12年为一轮回的话，从卡莉到惠特曼上台刚好相隔12年，惠普正走在新轮回的起始点。惠普走向何方？新任 CEO 惠特曼将成为关键。
12年的“之”字形路线
惠普究竟是一家什么公司？今天已经很难去描述了，即使是新任 CEO 惠特曼也无法给出一个明确的答复。
惠普是从什么时候开始变得面目全非？这或许要归功于1999年上任的卡莉·菲奥莉娜以及随后的几任 CEO。他们都在按照自己的设想改造着惠普，为惠普注入着不同的真气。
20世纪末那场冲击美国 IT 业的互联网泡沫其实到现在还余波未尽，至少惠普的转折点就始自那时。当时，董事会选择了来自朗讯的卡莉·菲奥莉娜出任 CEO，董事会期待这位惠普60年历史里首位毫无技术背景的空降 CEO 能带来改变，帮助惠普打破僵局。
卡莉的确大刀阔斧地对惠普进行了改革，其中最为惊天动地的就是2002年斥资189亿美元并购康柏。在2000年欧美 PC 市场上占据着前3位的是康柏、戴尔和惠普，外界所能看到的此次并购最有可能产生的结果就是新惠普成为全球最大的 PC 公司，巩固惠普在消费级 PC 领域的地位。如果今天比对苹果的案例，更贴近消费者才能获得更高的品牌溢价，卡莉选择消费级产品似乎并非大错特错，然而问题的关键在于卡莉不断在 PC、喷墨打印机、消费电子产品方面投入的同时，也并没有放弃企业级业务，没有重心的惠普从此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉还忽视了一个产业大背景：来自亚洲的 PC 与消费电子厂商正在成为美国厂商的劲敌。
卡莉极为看好的 PC 豪门联姻没能令惠普走上复兴之路，最为明显的表现就是：在吞并康柏的第二年，2003年在 PC 全球出货量上惠普竟然破天荒地输给了戴尔，更为糟糕的是进入2004年之后，不少 IT 公司已经渐渐恢复到互联网泡沫之前的水平，惠普的股价却毫无起色，在卡莉任期内惠普市值蒸发掉了一半。
这位曾经为朗讯全球开疆拓土的女干将不仅没有带领惠普重返荣耀，甚至在至关重要的5年里做着各种与惠普DNA极不相符的改革。卡莉希望打造一个面向客户、快速高效的惠普，因此除了收购康柏之外，卡莉还对惠普进行了组织结构调整。上任之初的2002年，卡莉将惠普众多的业务精简划分为4个集团——企业系统集团 ESG、信息产品集团 PSG、打印及成像系统集团 IPG、专业及支持服务集团 HPS，这次结构调整也奠定了随后这10多年来惠普组织结构的雏形。在完成了对康柏的并购之后，擅长于业务拓展的卡莉又一次进行结构调整，让惠普能够更加快速响应市场需求，此次调整保留了 IPG 与 PSG，将HPS升级为技术与服务集团 TSG，增设了企业客户集团 CSG。
CSG 是一个在其他业务集团之上的销售集团，负责除了消费级电子产品以及 PC 外所有产品的销售工作。卡莉希望通过 CSG 作为销售的窗口，来整合惠普庞杂繁多的产品和业务。这一做法很像今天的戴尔，近年来转型IT服务的戴尔在进行结构调整后形成了以客户为导向的组织结构，拥有一个统一的客户销售接口，将所有软件、硬件以及解决方案推送给客户。但是惠普的员工数常年维持在戴尔的4倍以上，在业务方面也比戴尔要复杂的多。
事实证明，CSG 不仅无法成为与客户沟通的有效窗口，反而成了横亘在其他业务集团与总部之间的阻隔。卡莉的继任者赫德上台之后就无情地将其裁撤。卡莉离开之前的最后一个举措就是提出将 IPG 和 PSG 合并，因为当时的 PSG 已经增速减缓营收状况不佳，而 IPG 却是能够为惠普贡献现金流的一块优质业务，并且在卡莉看来卖出打印机后还可以依靠出售耗材获得较高的利润。这一局面似乎与今天没什么不同，卡莉此言一出立刻遭到董事会的坚决反对，理由是不能断送了 IPG 这个金牛业务。在赫德上台之后这一合并举措就被立刻叫停。
卡莉的一系列新政不仅令自己在惠普的职业生涯黯淡收场，更为可怕的是她为惠普日后的困局埋下了诸多伏笔——收购康柏令惠普在整个 IT 业的快速迭代面前显得反应迟缓，不少人戏称卡莉将惠普从一家 IT 公司变为了一家家电公司，同时这也为惠普后面的 CEO 树立了每当想要转型就实施大额并购的先例。
如果说卡莉硬把惠普拽上了家电巨头的路并且一走就是5年，那么她的继任者马克·赫德则希望把惠普再重新拉回 IT 巨头这条路上。与卡莉不同，赫德的风格要更为平实和稳健。
事实证明，赫德在任的5年间，至少从业绩方面惠普实现了“中兴”，非常擅长成本控制的赫德入主惠普后的第一个动作就是：裁员、精简机构。这些做法似乎与当年郭士纳进入 IBM 后的做法相似，赫德裁掉了占员工总数约10%的员工，并且毅然决然地将卡莉一手打造的 CSG 撤掉，将部分销售人员并入 IPG、PSG 以及 TSG 中，极大节省了行政开支，也将公司层级变得更为扁平。
另一方面，在研发上赫德关掉了大部分研究室，把所有的研发资源投入到企业级市场、打印及成像以及移动这3个前景看好的领域。针对 PC 业务，赫德并没有完全改变卡莉的思路，虽然在赫德上任之初外界就纷纷传言惠普将出售 PC 部门，但是对于彼时的惠普而言，在企业级业务以及 IT 服务领域羽翼未丰，斩断 PC 业务很可能会带来动荡，因此赫德也在上任后的第一时间公开宣布不会出售 PC 业务（赫德的继任者李艾科草率宣布有可能剥离 PC 业务引发的震荡，也印证了当年赫德这一做法的明智），在市场层面赫德采取了商用与消费并举的策略，而随着 IBM 将 PC 业务出售给中国的联想，大部分美国政府采购订单落入了惠普手中。
经过一系列的成本控制动作，与 PSG 消费、商用双管齐下的策略下，惠普在2006年登上了 PC 全球出货量第一的宝座，而这正是卡莉最初并购康柏时的梦想。
但是，对于惠普来说成为全球 PC 出货量第一的厂商虽然是个好消息，却并不算是一个令人兴奋的消息。这一点恐怕赫德也很清楚，因此赫德选择了他的前任曾经采用过的办法：收购。但是，摆在惠普面前的问题是：与当年 IBM 收购莲花软件以及普华永道不同的是，企业级软件与 IT 服务公司的身价已经水涨船高，面对这一局面赫德毅然决然地出手：2006年45亿美元收购管理软件公司 Mercury Interactive，2008年139亿美元收购全球第二大 IT 服务企业 EDS。
不过令惠普和赫德始料不及的是：思科掀起的 IT 融合大战， 2009年思科推出统一计算系统集网络、存储、计算设备于一身，揭开了 IT 融合趋势的大幕，而惠普也在第一时间给出了回应：以27亿美元收购网络设备公司 3Com。
在赫德或者很多人看来，他所做的一切收购都是合情合理的，如果说惠普还缺点儿什么，或许就是移动终端了，于是有了2010年12亿美元收购智能手机厂商 Palm 之举。赫德终于完成了他的宏伟拼图，但是惠普究竟是家什么公司却更难描述了：如果说卡莉时代惠普变成了家电公司，那么赫德时代的惠普就是一家 PC 出货量第一的 IT 服务供应商。
如果赫德继续留任，今天的惠普是否会是另外一番模样我们不得而知。毕竟赫德在任期间惠普的营收曾经超越 IBM 成为最大的 IT 厂商，股价也在慢慢回升，并且在收购 Palm 之后，赫德曾经希望借助 Palm 的操作系统 webOS 大展拳脚，或许 Palm 还有大放异彩的可能。
但是有一点不容忽视：身躯庞大的惠普虽然有着足够大的体量，但是它既无法成为消费领域的苹果，也无法成为 IT 服务领域里的 IBM。巨大的成就成为了巨大的包袱，卡莉甩不掉，赫德很可能依然甩不掉。戏剧的是赫德还来不及调试他刚刚拼装好的这部巨大机器，就由于一宗莫名其妙的性骚扰以及伪造开支报告指控被迫离职。
随着赫德的离开，惠普的命运再次出现转折，他的继任者是来自软件公司 SAP 的德国人李艾科，他决意将惠普打造为一家软件公司，尽管硬件收入仍然占到惠普总收入的70%。
上台之后，李艾科终结了赫德的减薪政策，对于赫德那最后一块令惠普完美的拼图——Palm，李艾科也兴味索然，他并没有倾注过多的资源给 Palm 团队，首款平板产品 touchpad 自然是缺乏竞争力的，在智能终端的秀场上匆匆上场讨了一顿骂之后就销声匿迹，结果这笔12亿美元的收购在李艾科一句“退出平板市场”声中打了水漂，全球最大的 PC 厂商在最为热门的智能终端领域几乎完全失声。
李艾科一门心思希望惠普能够在软件方面有所建树，因此收购又被提上了日程，这一次李艾科看中的是英国数据软件公司 Autonomy，尽管在 IT 业界大数据日益被重视的今天，收购 Autonomy 不能算是完全的昏招，但是价格却多少令人有些难以接受：收购价为117亿美元，是该公司营业收入的11倍。令人不禁要问：李艾科将惠普快速变为一家软件公司的心情究竟有多迫切才会接受这样的收购价？
2011年8月22日或许会被不少惠普人铭记，在宣布收购 Autonomy 的同时李艾科更是气吞山河地宣布：考虑剥离或出售全球排名第一的 PC 业务，希望带领公司转向利润率更高的软件和服务业务。惠普股价当天跌去了20%，市值一日之间蒸发160亿美元。
虽然就任不到短短的一年，李艾科就给了惠普致命的一击，在他的任期里惠普的市值下跌44%，令赫德5年的努力瞬间化为乌有。在巨大的市场压力之下，董事会不得不仓促宣布李艾科离职，由惠特曼接任，李艾科在职仅11个月。
惠特曼的底牌
摆在惠特曼眼前的情况，似乎比她所有的前任都更糟：根据财报显示，惠普的各个业务都有所萎缩，市场占有率以及营收状况都堪忧，截止到记者发稿日，惠普的市值已经滑坡到400亿美元，这个数字仅为苹果的1/10，IBM的1/5，而李艾科走之前斥资100多亿美元对 Autonomy 的收购也耗掉了惠普的大部分家底（截止到2012财年第二季度末惠普持有现金为87亿美元，已经难以支持新的巨额收购）。更严峻的挑战是：无论是在消费领域风生水起的苹果，还是在企业级领域的 IBM 早都已经完成了自我定位，并且拥有了较为完善的体系。
接手惠普后，惠特曼首先明确了：我们不会出售和剥离 PC 业务。对于这个决定，在接受本刊专访时，惠特曼给出了自己的详细理由：“我上任后专门组建了一个团队进行了为期30天的调研分析，决定保留 PC 业务，原因在于我们能够保持 PC 业务的利润率水平（目前这个数字在5%～6%），虽然 PC 业务不是利润率最高的产品线之一，但是也有5%-10%的销售回报率，并且保留 PC 业务能够将投资回报保持在一个较高的水平。另外，保留 PC 业务能够为我们整个产品线的供应链带来很大的帮助和推动作用，有助于服务器、存储设备这些产品的供应链发展。还有一点就是保留 PC 业务有利于惠普的品牌形象。”
在面临一系列动荡之后，保留 PC 业务是惠特曼“维稳”政策的重要内容之一。相对于李艾科的草率，显然惠特曼选择了与赫德相似的战略：在没有其他能够替代 PC 贡献大笔销售收入的前提下，断然剥离不仅仅是草率的，也是危险的。
除了保留 PC 业务以外，惠特曼做出了将 IPG 与 PSG 合并的决策，成立新的 PPS（打印与信息产品集团）。当年卡莉希望用 IPG 这头金牛拉动 PSG 这条瘦狗，遭到董事会反对，认为这会断送了 IPG 的大好前程，赫德上任后也立刻终止了这项合并。而惠特曼做此决策的原因何在呢？她的解释是：“通过两个产品线、两个业务部门的合并，能够更加强有力的与客户打交道，比如面对我们的合作伙伴像苏宁、国美这样的零售企业，合并之后与他们打交道就更加容易。对于我们自己而言也创造了很多打包的新可能，以前 PC 与打印机只是放在一起却不是最佳搭配。还有一点，就是对于企业级和政府客户来说，采购 PC 和打印机的往往是同一个部门甚至同一个人，我们合并后他们不用在面对两批来自惠普的人，能够更好的为这批客户服务。”
究竟 IPG 和 PSG 能否碰撞出火花？先来分别看目前这两块业务的状况。
虽然惠普整个大体系在过去这些年中在3个 CEO 的带领下之字路线迂回，但是 IPG 的策略和发展方向一直都是明确的：看准数字印刷技术将逐步挤占传统印刷份额的市场趋势，不断在该领域发力。
2002年被很多人记忆的是卡莉大笔收购康柏，事实上，在同年还有一笔收购值得记忆：惠普决定收购数字印刷厂商 Indigo，尽管金额仅为8.82亿，但是却为惠普 IPG 日后的发展奠定了良好的基础，或许卡莉并没有预见到在未来惠普原本专注的桌面型打印机将遭到来自爱普生、佳能等日本厂商的围剿，但是收购 Indigo 却让惠普在工业级、高速数字打印机方面有所布局，保障了整个 IPG 的营收，而与 PSG 相比 IPG 的利润率一直较高，基本维持在 PSG 利润率的一倍以上。
在移动互联网到来之际彻底没有踩在点子上的惠普却在数字印刷方面始终站在行业前沿，惠普 IPG 无论在产品线方面还是在成像质量方面都处在行业领先地位，每4年一届的德鲁巴展是印刷界的 CES，在今年的德鲁巴展会上惠普的风头已经盖过了传统印刷厂商：通过可以比拟传统印刷的效果，在特殊介质打印、高速轮转打印机、大幅面打印方面的不断研发升级吸引了大量客户，在2012年德鲁巴展会签单量创下了历史新高。随着传统印刷巨头柯达的倒下，惠普所引领的数字印刷必然会在未来一段时间内有着广阔的市场前景。
再来看 PSG，对于大多数消费者而言，他们所认识的惠普就是 PC，特别是收购康柏之后，称 PC 是一直以来惠普的安身立命之本并不为过。但事实上，这块业务本身所面临的就是日薄西山的命运，自2010年第四季度以来 PC 的出货量就一直输给智能手机，已经不再是最佳移动终端之选。因此，对于整个 PC 行业而言遭遇冬天在所难免，惠普作为行业老大自然不能幸免：进入2012年根据财报显示，整个 PSG 收入同比下降15%，毛利率为5.2%，商用PC收入下降7%、消费PC下降25%、工作站收入持平。销量下降18%，其中台式机下降19%，笔记本下降18%。更令惠普头疼的是：尽管 PC 已经不再是消费者所热衷的产品，但是竞争却丝毫没有放松，惠普仍然遭遇了中国厂商联想的围追堵截，这个并不算舒服的老大之位仍然有人觊觎。
就是这样两个业务单元的合并，究竟能带来多大的改变？事实上，惠普之前的几任 CEO 从未思考过的一个问题是：究竟该如何令庞大的业务线形成1+1大于2的合力？今年3月惠普在以色列举行的德鲁巴预展上，记者与 IPG 高级副总裁 Christopher Morgan 探讨 IPG 如何借助惠普在 IT 方面的优势时，当时的 Morgan 除了承认对于 IPG 而言惠普在 IT 方面的背景的确是个优势外，至于如何去具体实施这个问题显然在惠普内部还从未认真仔细地考虑过。
尽管惠特曼谈到了要将 PC 与打印机更好地结合进行创新，但是今年5月在上海举办的惠普全球科技影响力峰会上却没有令人惊艳的产品。这次的峰会是以合并之后的新业务集团 PPS 为主体，展示了惠普众多 PC 与打印机产品，其中超极本已经被英特尔和亚洲的各路厂商拿出来演绎多次，而另一款差强人意的产品则是体现惠普云打印的一体式打印机。
在维稳的基调下，惠特曼所能做与能说的只有这么多，她把自己这一轮对于惠普的调整称之为战略1.0版本。在这个版本中惠特曼首先肯定了惠普是一家以硬件为主的公司，并且“惠普对于有这样的传统而自豪”，面对外界对于硬件制造同质化高、利润低的质疑，惠特曼依然坚定地回答：我们将继续专注于我们的硬件业务，在硬件业务当中持续地进行投资、持续地开展研发工作，不断地更新和创新我们的硬件产品。
惠特曼将这次改革称为1.0版本的言下之意显然是：改革才刚刚走了一步而已。不过这一步中却并不包含大家最为关心的“惠普在移动智能终端方面的战略”，惠特曼只是言简意赅地回复：我们会持续关注，就将问题抛给了 PPS 的新掌门人托德·布拉德利，而布拉德利的回答是：我们会与微软密切合作，推出基于 Win8 的产品。

3个必答题
或许惠特曼是对的，移动智能终端虽然重要，但是对于惠普如此体量和地位的公司，的确还有更重要的问题需要回答：
1.如何打造一个良好运转的董事会？
2.惠普给自己的定位是什么？
3.如何对待惠普之道？
董事会
李艾科的仓促上任和离职，把惠普的董事会推到了极其尴尬的地位。媒体甚至把惠普和雅虎混乱的董事会放在一起相提并论。惠普前任董事以及硅谷资深业界人士汤姆·珀金斯（Tom Perkins）甚至这样评论说，“惠普董事会是美国公司有史以来最糟糕的董事会。”
在李艾科上任之初，业界就一片哗然。他在 SAP 公司 CEO 的位置上也只干了7个月，甲骨文公司的 CEO 拉里·埃里森在给《华尔街日报》的邮件中说：“我很无语，惠普内部有几个很好的候选人，但他们却选择了一个最近因管理不善被 SAP 炒掉的 CEO。”而在李艾科下课后，《纽约时报》又爆料说，当年惠普招募李艾科时，由于每个董事都懒的去亲自面试，结果招来一个全体董事会都没见过面的 CEO。
自从2002年惠普公司创始人家族因为并购康柏的分歧与卡莉决裂，随后被拒绝提名董事之后，惠普公司董事会就开始逐渐失去了在公司治理结构中应有的作用。如何让董事会重新焕发出活力，承担起责任，将是比找到英雄 CEO 更重要的任务。
定位
惠普已经很难成为另一个 IBM 或苹果了——现在惠普的庞大体量和丰富产品线都已经决定了这一点。
消费市场还是企业市场？硬件还是软件？惠普一直在卡莉、赫德甚至李艾科给惠普制定的方向中不停摇摆，同时伴之以巨额的并购。这些摇摆的战略就如同桃谷六仙注入令狐冲身体里的六道真气，在不停冲突碰撞。
最近的一次摇摆带来的伤害就是智能终端战略——在买回 Palm 4个月后赫德下台，Palm 这个还需要关爱与投入的婴儿一下子失去了靠山。一款用苹果不用的零配件拼起来的 touchPad 给出了与 iPad 2 同一级别的定价，这种做法显然是自杀。不过李艾科顺理成章地因为产品市场表现惨淡在2012年8月18日宣布终止 webOS 设备研发。发展至此，Palm 在进入惠普时所笼络来的一批业界大腕已经走光了，这些人包括：Peter Skillman（诺基亚 N9 和 Meego 设计主管）、Matias Duarte（安卓4.0设计者）、Mike Bell（目前负责 intel 手机业务）、Michael Abbott（目前任 twitter 副总裁）、设计开发平板系统 webOS 3.0 的整个 Enyo 团队跳槽谷歌。Palm 彻底成为了空壳，随着惠特曼的到来，webOS 也只能聆听对自己的第三次审判：被开源为 open webOS，这基本上宣告了不可能再有基于 webOS 的硬件设备问世。
如何给惠普以后的发展一个清晰的定位并且一以贯之的执行下去？在稳定了局面之后，这将是摆在惠特曼面前的首要难题。或许惠特曼的下一个大动作，将不是一次巨额并购，而是一次业务的拆分。
惠普之道
IBM 前 CEO 郭士纳回忆他之所以决定加入当时风雨飘摇的 IBM，是因为他被告知：“为了美国，你应该承担这份责任。IBM 就是美国的财富。”劝说他的人，甚至准备请当时的总统克林顿给郭士纳打电话。
如果说 IBM 是美国的财富，那么，惠普就是硅谷的财富。更准确地说，惠普之道就是硅谷的财富，它影响了整整一代创业者和创业文化。
但是过去的10多年，却也是惠普之道饱受质疑的10多年。卡莉和赫德对于惠普之道的态度，其实都是暧昧的，虽然他们都在口头上给予惠普之道极高的评价，但是在很多人看来，卡莉的雷厉风行和赫德的绩效至上，其实都是对惠普之道的背叛，惠普已经失去了太多的传统。
有相当一部分人认为惠普之道的衰微是合理的，斯坦福大学教授查尔斯·奥莱利在几年前说：“惠普文化是在产品生命周期较长的时候发展起来的，近10年来，产品生命周期越来越短，边际利润越来越低……基础市场发生了变化。产品都以市场为导向——所以需要以不同的策略进行开发。”
但是，从另一个角度来看，在现在这个越来越多元和开放的商业环境里，那些最有实力的公司，却也都是那些有着鲜明公司文化的公司。
惠普之道的真正核心，不是对人的尊重，而是如何发掘、释放每个员工的最大价值。过于短期、过于追求绩效的文化，实际上动摇的是惠普的人力资源储备。这样一家伟大的公司，竟然连续4个 CEO 都是从外界空降，这本身就是难以想象的事情。
惠特曼在 eBay 担任 CEO 时，就以坚持自己的价值观而著称。她的内心将如何对待惠普之道，也是决定惠普未来的关键因素。在这一轮裁员中，不同于赫德时期的一刀切策略，惠特曼要求各个部门把不得不列入裁员计划的精英员工名单上报，以求能在更高层面调配资源最大限度保留公司的精锐。在很多老惠普员工看来，至少在这一点上，惠特曼走在了正确的方向上。
惠普现在能做的只有期待风暴中央的惠特曼赶快拿出她的战略2.0、3.0版本。这是看似极具挑战的任务，却也可能是一场自我救赎奇迹的开始。就如郭士纳在他的《谁说大象不能跳舞》一书中谈到，在他决定加入 IBM 之前，根据他掌握的信息资料，IBM 获救的可能性不超过20%。