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标题: 中国供应链到达“转折点”，跨国公司重塑策略 [打印本页]

作者: zhixun 时间: 2013-7-17 21:13
标题: 中国供应链到达“转折点”，跨国公司重塑策略

最近，在北京怀柔开办工厂的美国商人查尔斯·斯塔恩斯（Charles Starnes）因劳工纠纷被工人“软禁”一周，随后被释放。这也从侧面表明西方企业正在与中国持续上涨的工资和人民币升值压力作斗争。斯塔恩斯是总部位于美国佛罗里达的杰普莱斯医疗器械公司（Specialty Medical Supplies）的创始人之一。据有关媒体报道，他计划将公司的塑料业务转移到印度孟买。他辞退了北京怀柔工厂的30名员工，并给他们支付了遣散费。其他留下来的工人看到印度工程师来参观工厂，和物资被不断寄往印度的时候，他们也感到非常恐慌，也要求类似的补偿金。他们把斯塔恩斯“软禁”了6天，在他答应支付约为50万美金作为赔偿金后，工人们才释放了他。

斯塔恩斯想转移工厂的原因有两个。首先，他在孟买找到了更廉价的劳动力，能够满足公司的一些劳动密集型业务。第二，在过去的四到五年中，美元较人民币缩水了25%左右，而美元相对于卢比则更为强劲。最近，沃顿商学院运营与信息管理学教授马歇尔·费希尔（Marshall Fisher）与沃顿商学院讲师埃德温·肯（Edwin Keh）关于中国供应链的研究恰好强调了西方企业在中国面临的挑战，并研究了它们应对这些挑战的策略。

据这两位研究人员介绍，从1979年到现在，中国的工资迅速上涨，人民币也不断升值，中国已经不再是许多产品最廉价的来源，这导致许多企业把生产转移到其他国家，“以寻找‘下一个中国’”。在1997到2008年之间，中国的工资水平增长了5倍以上，而美国的工资水平在此期间仅增长了50%，他们补充道。与此同时，美元兑人民币汇率的下跌使得西方品牌从中国进口产品变得更加昂贵。去年十月，人民币兑美元汇率达到6.27，创下19年来的新高，并且此后进一步走强。

改变航道的远洋班轮

肯说道，中国供应链的转变多年来几乎没有引起人们的注意。肯是沃尔玛全球采购的前首席营运官兼高级副总裁，他仔细研究了这些趋势。“如果你一个季度一个季度来看，你可能注意不到，因为它并不是一个单一的事件，但趋势的确存在。”他说道，“我们可以把它想象成一艘正在改变航道的大型班轮。”

费希尔说道，虽然从1986年到2006年的20年间，中国发生了巨大的变化，但是国家的基本经济战略并没有改变：其竞争基础仍是劳动力成本优势。在过去的20年中，中国东南部的广东、江西和海南等省份已经成为许多顶级品牌主要的合同制造商，这些品牌包括苹果iPhone、戴尔电脑、耐克体育用品以及丽诗加邦服装等等。

费希尔和肯曾多次访问中国，在2010年夏天的那次访问中，他们第一次看到了中国的这种经济战略正面临严重的压力。这一次，劳动力市场的动荡表明了中国的商业环境。本田工人罢工，深圳龙华富士康工厂的工人自杀，这些事件都登上了新闻头条。

“转折点”

然而，由于工资上涨和人民币升值的双重打击，中国的供应链已经到达了一个“转折点”，费希尔和肯说道。他们发现了几个不同的趋势。

第一，iPhone制造商富士康与服装制造商联泰等中国企业正在转移或者拓展业务，从高工资的沿海省份迁移到较为廉价的中国内陆地区或者其他国家，例如印度和印度尼西亚。

第二，许多中国的合同制造商正创建自己的品牌，投资研发和创新，例如婴童用品生产商好孩子和鞋类制造商达芙妮。其中更有一些雄心勃勃的中国企业正在购买西方品牌。费希尔提到，联想20亿美元收购了IBM的Think Pad品牌的个人电脑业务，以及中国汽车制造商吉利在2010年用15亿美元从福特公司手中收购了沃尔沃。

第三，中国供应商和西方品牌都在积极专注中国的国内市场，由于中国人收入不断上升以及新兴的中产阶级的出现，这使得中国的国内市场变得更具吸引力。除此以外，中国供应商正投资更高效的管理技术，以提高生产力和控制成本。

第四，许多过去仅向中国采购的西方企业正在别处寻找供应商，根据总量的需求，采用“中国+1战略”，或者“+2、+3战略等等”。费希尔说道，以沃尔玛为例，它采用的就是“中国+17战略”，同时，它还在考虑十年前根本不可能的采购地点，例如埃塞俄比亚、缅甸，甚至美国。

2010年富士康的劳资纠纷反映了一个更深层次的问题，高成本正在削弱中国供应商的竞争力。龙华富士康的工资翻了一番，但是它也从中变得更聪明了。费希尔说道，深圳龙华富士康员工的工资“在动荡的2010年夏天达到了一个临界点。”

2010年十月，富士康在中国西南部的城市成都开设了一间20亿美元的工厂，当地的工资水平比龙华低。费希尔指出，成都工厂的一部分产量并没有向东流向中国沿海港口，而是向西通过俄罗斯铁路网流向欧洲。

开发国内市场

费希尔说道，婴儿推车及相关产品生产商好孩子集团的总部在上海附近的中国东南沿海省份江苏，它已经建立了自己的品牌，并成功进军中国的国内市场。曾是一名老师的宋郑还在发明了“推摇两用”婴儿推车之后，于1989年创办了好孩子集团。该公司的其他产品包括儿童三轮车、儿童自行车、婴儿学步车、儿童服装和玩具。据公司首席运营官刘同友表示，去年，该公司收入达到60亿人民币（约合10亿美元），其中五分之一来自对美出口。

费希尔发现，好孩子的研发历史“在中国非常与众不同”。根据公司资料显示，好孩子集团拥有五个研发中心，在海内外拥有4,465项专利。许多中国企业逆向设计西方的产品，生产的都是仿制品，“但是这家公司不一样。”他补充道，“好孩子的与众不同就在于它的不寻常，它预示着未来，也就是中国正在努力前进的方向。它的竞争力在于创新。”

在开拓中国国内市场方面，好孩子也做得非常成功。该公司拥有约8,000个分销商、百货商场、超市和专卖店，它通过全国的25个销售办事处向各地销售产品。根据轻工业部的资料显示，好孩子占据了中国婴童产品市场的70%。

费希尔说道，好孩子的创新努力与中国政府2010-2020年的目标是一致的。其中一个目标就是“研发投入占GDP比重达到2.2%，以及每万人专利拥有量达到3.3。”另一个目标就是将沿海地区“从‘世界工厂’转变为研发和高端制造业的枢纽。”

费希尔罗列了许多中国新兴的创新型企业：家电业的海尔和格力电器；手机行业的华为和HTC；运动鞋服领域的李宁、361度和安踏；婴儿推车领域的好孩子；珠宝业的六福珠宝（被誉为中国的蒂凡尼）和香港的周大福；以及淘宝、百度、阿里巴巴和一号店等电商企业。

肯说道，越接近客户的中国制造商就有越多的机会掌握自己的命运，因为它们打入了国内市场。其中一个例子就是中国的女鞋制造商达芙妮，最初它只是合同制造商，但多年来它已经建立了自己的品牌。费希尔估计其2012年的营业收入超过10亿美元。肯说道，达芙妮和中国的手机制造商HTC一样，“在不经意间，先是创造了巨大的制造能力，随后拥有了设计能力，在价值链上越攀越高。达芙妮抓住了时间和机遇，并且书写了‘摆脱中间商’的传奇。”他补充道。

联泰着力发展灵活性和生产力

联泰是一家总部位于香港的大型供应链物流和自有品牌服装制造商，它通过高效的生产技术提高中国工厂的生产力、将工厂扩展到菲律宾，以及进军零售业等等举措来应对成本的增长。这家市值12亿美元的集团企业的服装业务每年生产7,400万件服装，其客户包括丽诗加邦、耐克、维多利亚的秘密、拉夫劳伦、希尔斯、科尔和沃尔玛等。

1983年，联泰在塞班岛开始了服装制造业。此后不久，它迅速扩大到了中国、菲律宾、柬埔寨和越南。到2000年代中期，它在东南沿海的广州东莞设置了两个设计和开发中心，以满足客户的需求，客户包括丽诗加邦、耐克和维多利亚的秘密。近几年，它通过提高东莞的生产力，缓和了成本的上升带来的压力。

费希尔从联泰的首席运营官Raymond Tan那里了解到，过去两年在东莞，联泰将空间利用率提高了47%，将产出时间从25天缩短到了不到一个星期。这些成果也有助于联泰比同行业的其他公司能更从容地提高工资。Tan告诉沃顿的研究人员，劳动力成本上升了10%，这仅使得他们的产品零售价格上升了1%。

联泰也在向海外扩张。它正在菲律宾建设一个大型制造中心，早在上个世纪80年代中期联泰就已经驻足菲律宾了。目前，联泰在该国已经拥有四个生产基地，员工超过10,000人。肯表示，集团在菲律宾还能够享受税收优惠待遇，并且拥有多年来在菲律宾培养的稳固的人际关系。

然而，在中国，联泰决定仍留在东莞，而不像富士康那样向内陆地区扩张。费希尔表示，从中国南部转移管理团队并不容易，并解释了其中的原因。自动化和创新需要强有力的管理团队，而这很难复制到中国南部以外的地区。除此以外，在新地点需要进行长期投资，而在其充分利用现有资产之前，很难得到财力保证。

中国消费者的吸引力

沃顿的研究人员注意到，对于出口竞争力较弱的中国工厂而言，他们已经在中国国内市场找到了一个现成的答案。他们表示，无法弄清西方品牌如何会“错过世界上增长最快的消费市场”。费希尔介绍了一个被称为“掉头出口”的市场惯例，进一步强调了中国市场的重要性。具体的做法是，拥有出口许可证的工厂会首先将其产品运到香港，拿到出口激励后将产品重新进口到中国。

西方企业在中国国内市场的情况也是有人欢喜有人愁。费希尔说道，在奢侈品方面，外国公司很有优势。例如，耐克在中国就做得“非常成功”，与中国本土的体育用品公司李宁抗衡。李宁公司是由同名的中国奥运选手李宁创办的，他在1984年洛杉矶奥运会上夺得了六枚奖牌。

其他西方企业，例如沃尔玛，并没有在中国国内市场尝到同样的甜头。“以沃尔玛中国为例，它还远远不是中国最大的食品零售商或日用百货零售商。”费希尔说道，“但是这个市场为沃尔玛公司提供了巨大的增长机会。”

费希尔说道，中国市场比美国更加分散，而且中国的市场环境并不是“赢家通吃”，并不会出现排名前三的公司占据80%到90%的市场份额的情况。他指出，在手机、电脑或其他产品类别，排名前十的企业所占的市场份额可能仅为一半左右。随着供应链的不断变化，中国和西方企业都可能成为赢家。“中国市场如此之大，每个人都可能成功。”

“美国制造”

据费希尔说道，西方企业在中国国内市场取得成功的首要秘诀是保持低成本。他说，一种方法是继续从现有的供应商采购，但尽可能地提高自己的生产力，直到生产力达到一定水平了再考虑从其他地区采购。他借用了服装行业的一种说法“追逐最廉价的缝纫针”，来形容西方企业寻找其他低成本的国家。

的确，这枚具有象征意义的“缝纫针”是一个变化的目标。费希尔回顾了在过去几十年中鞋类制造业是如何不断转移阵地的。他说道，在20世纪60年代，波士顿的郊区有很多鞋厂，但迫于成本压力，鞋类生产逐渐移向美国南部地区，然后到巴西、台湾和中国沿海地区，之后又移到了越南和印度尼西亚。“谁知道接下来又会转到什么地方？”他问道，“追逐最廉价的缝纫针就是劳动密集型产品的默认规则。”

然而，鞋类制造商发现，继续在美国生产优质产品是有利润空间的。总部位于马萨诸塞州波士顿的运动鞋制造商新百伦（New Balance）公布其2012年的收入为24亿美元，它声称在中国市场销售的四分之一的鞋是美国生产的。其余的则外包给中国、越南和印尼等地。

总部位于马萨诸塞州安多弗的耐克匡威公司只外包其生产链上的某些部分，例如部分设计流程和产品测试。“他们会先小批量生产一些复杂产品，如果成功的话，才会在海外大量生产。”肯说道。但是，公司仍把相对较为昂贵和高科技产品的开发保留在美国，因为这样它就可以更快地把这些产品推向市场，外包则不具备这种时效性。他解释道，这其中的关键原因是在美国这些高端产品能获得更好的知识产权保护，公司也能更大地控制将产品推向市场的时间。费希尔说道，高价位的鞋子使得制造商拥有足够的利润空间，可以承受美国更高的劳动力成本。

从更广义的层面上来看，肯把西方企业在中国面临的这些变化归溯为宏观经济的一些改变。以发展中市场廉价的制造业服务发达市场的传统观念正在消失，因为现在发展中经济体拥有最广阔的市场。“在遥远的海外进行生产制造的全部因素正在快速地消失。”肯说道。

肯引用了《经济学人》杂志的一张图表，这张图表显示，在过去的2,000年里，除了最近的100年，中国和印度在大多数时候都占据了最高的GDP比例。所以中国和印度重拾它们在全球经济中的突出地位是理所当然的，他说道。“它们有足够的资源、人口和市场。它们正在重演历史。”

发布日期 : 2013.07.17

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