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标题: 稻盛和夫留给平庸时代的两份遗产 [打印本页]

作者: zhixun 时间: 2022-9-3 17:31
标题: 稻盛和夫留给平庸时代的两份遗产
BY 风声评论 2022-09-01 20:39

本文来自微信公众号：风声OPINION （ID：ifengopinion），作者：贾拥民均衡研究所学术顾问、浙江大学跨学科中心特约研究员，编辑：刘军

日本著名企业家稻盛和夫以90岁高龄去世，令人惋惜不已，也使我再度想起这些年来对阿米巴模式和熊彼特式创新的关系的思考。

稻盛和夫是日本国际声誉最高的企业家之一，他与松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）并称为日本“经营四圣”。

稻盛和夫出生于日本鹿儿岛县。1955年从鹿儿岛大学工学部毕业后、就职于主要生产高压电流绝缘体的日本松风会社，那是一家落后的、几乎发不出工资的企业。困境之下，稻盛和夫全力潜心研究，开发出了一种有跨时代优越绝缘性能的新型陶瓷材料，让濒临破产的松风会社获得了大量订单、成功起死回生。

在那之后，稻盛和夫的创业故事就是人们耳熟能详的了。

1959年创立京瓷，专注于陶瓷材料领域不断进行新产品开发，并独创了阿米巴经营法，带领这家最初员工仅有8人的小工场，一路发展成跨国大型科技企业，进入了世界500强。1984年，日本电信自由化，稻盛和夫创办“第二电电”（DDI），后来发展成了当今日本三大电信商之一的KDDI，这又是一家世界500强企业。打造出两家世界500强后，2010年，稻盛和夫以78岁的高龄负责日航的破产重整，到第二年日航就实现了2049亿日元的合并经营利润，创历史新高，并在2012年11月重新上市。

此外，稻盛和夫还创办了以培养年轻一代企业家为宗旨的经营学堂“盛和塾”，并设立了有日本诺贝尔奖之称的“京都奖”。

稻盛和夫在中国也很有影响，他的多部著作都出版了中文版，且极为畅销。稻盛和夫去世后，除了他身后留下的众多企业和机构，最重要的遗产当然是“京瓷经营哲学”和“阿米巴模式”了。

遗憾的是，在今天，一方面，许多人都把稻盛和夫阐述“京瓷经营哲学”时所说的“人生的意义就是提高心性”、“福祸都取决于自己的心态”等说法理解为心灵鸡汤和成功学话术；另一方面，有的人则把“阿米巴模式”简单地解释为一种管理会计方法。

这种理解也不能说全无道理（因为稻盛和夫的著作，大多写于他退休并到京都临济宗妙心寺修行之后），但是，它可能遗漏或者遮蔽了更加重要的维度。在我看来，“京瓷经营哲学”是为“阿米巴模式”服务的，两者的统一，可以比较有效地克服企业创新中的“熊彼特陷阱”。下面就来说明这一点。

一、都知道熊彼特式创新，但什么是熊彼特陷阱？

著名经济学家约瑟夫·熊彼特在《经济发展理论》和《经济周期理论：对资本主义过程的理论、历史和统计分析》等著作中，阐述了“企业家创新理论”，他指出创新是经济的原动力，企业家是经济增长的真正推动者。企业家能够发现原先在其他人看来不存在的某种可得物，将资源以新方式组合起来，创造出新的价值。

熊彼特认为，创新就是“实现生产要素的重新组合”，大体上可以划分为五个类型：引入新产品、引入新的生产方法、开辟新的市场、获取原材料或半成品的新供应来源，以及，创立新的工业组织。

事实上，熊彼特是把经济生活中的一切“不同于以往的工作方式”的内容都包含在了创新当中。而只有实施创新生产活动的组织，才是真正意义上的企业。它们与那些按照传统的常规方式进行管理的公司有着本质的区别。

企业家不一定是资本家，也不一定是实际运营公司的管理者。熊彼特指出，在生产活动中按常规决定采购多少羊毛用于生产的人只是经营管理者，他与引入一种新的生产方法的人是截然不同的，后者才是企业家（当然在现实世界中，这两个人也可能是同一个人）。经营管理者是指负责按照旧的生产要素组合原则组织生产的人，是一个静态概念；而企业家则是指那些创造出新的生产要素组合并负责执行的人，是一个动态的概念。

但是，熊彼特又强调，企业（家）是一种很不稳定的状态：一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，然而“当他一旦建立起了企业，并像其他经营者一样开始以常规的方式经营这个企业时，这种特征马上就会消失”。这就导致了——“熊彼特陷阱”。

在宏观层面上，“熊彼特陷阱”指的就是创新活动推动了经济发展，但是一旦创新成功了，创新成果又往往成为继续创新的障碍，导致创新动力消失，进而导致经济发展停滞。

而在企业这个微观层面上，“熊彼特陷阱”则主要体现在两个方面，一是企业内部创新的不连续性，二是大企业创新乏力。

当代许多大企业往往通过并购小企业来保持自身的“创新能力”，正是这两个方面共同发生作用的结果。我们在这里主要关注微观层面，即企业层面的熊彼特陷阱。

二、为何陷入熊彼特陷阱：严密计算取代冒险精神

可见，除非企业家不断创新，不断“实现新的组合”，否则企业就会陷入熊彼特陷阱。那么如何避免陷入熊彼特陷阱呢？在回答这个问题之前，得先看看为什么会陷入熊彼特陷阱。

熊彼特总结了资本主义发展历史上影响创新和企业家精神的各种因素的嬗变，他在《资本主义、社会主义与民主》一书中指出，“资本主义文化”影响了人类个体的心理与信仰，两者对企业家的创新活动也影响深远。他认为，激励企业家做出创新活动的往往不是直接的金钱本身，而是个人的强烈意愿，如建立私人商业帝国的梦想、克服困难完成创造性工作的乐趣，等等。

任何人，只要富有冒险精神、能够在不确定性下做出决策并实施创新行动，就可以称为企业家。因此，企业家不是特指某个特定的社会阶层。从历史上看，企业家可以来自工人、农民、农场主、贵族、自由职业者、工匠等各阶层。

另一方面，个人的创新意愿要通过经济活动才能实现，经济活动所产生的经济意义也要通过货币计量工具获得共识，“资本主义实践把货币单位转化为合理的成本——利润计算的工具，计算的最高成就是复式簿记，”“不但现代机械化的工厂和它所生产的大量产品，不但现代技术和经济组织，而且现代文明的全部特色和成就都……必须包括在资本主义过程的资产负债表内，包括在它的功过判决书中。”因此个人要进行创新活动，离不开利润计算，不然就失去了对千变万化、高度分散的各种经济行为做出判断的依据。

也就是说，尽管熊彼特意义上的利润从来源上看只是对企业家的成功的创新活动的奖赏，但是也恰恰是利润计算，构成了企业家的创新活动和创新效果的指示计。久而久之，企业家创新的最大激励，就主要或集中体现在通过以最低成本提供最能满足消费者的产品来获取利润了。

综上，企业家有强大的精神动力、愿意冒险、再加上能够独立做出利润计算，这是个体层面上创新得以发生的基础。

然而问题在于，熊彼特观察到，在进入20世纪之后，“资本主义的成功开始摧毁资本主义自身”，“现在，一个同样的社会过程破坏了资本主义企业家这个角色以及与之连在一起的社会地位。”他指出，资本主义“早期商业性冒险的浪漫气氛正在很快消失，因为许许多多事情现在都能严密计算，而在过去，必须要有天才的闪光才能看出它来。”

其关键在于，企业家对创新机会的判断（熊彼特意义上的利润计算），退化成了“会计核算”，后者虽然严密、但只是事后性的，严重影响企业家的判断和激情，也阻隔了创新所需的局部知识的获取。

熊彼特悲叹，资本主义自身的演化使得企业家的创新作用变成了多余，甚至成为企业家自己都排斥的对象。当ROE（净资产收益率）指标取代了企业家的利润计算后，企业家的创新作用就大为丧失了，大公司内部的例行程序式的“研究与开发”，取代了创新。

与此同时，资本主义的发展也消耗着自身的道德资本，例如，许多知识分子变得特别痛恨资本主义，其他很多转变也破坏了创新的制度环境，包括“干预主义政府的增长，公共和私营部门中管理官僚机构的出现，以及专业中产阶级的崛起，其思维方式与传统资本家的心态完全不一致。”

总之，创新动力的下降，从根本上说源于企业家创新意愿的弱化和利润激励作用的衰减。

跳出熊彼特陷阱的一个尝试方向是“大型联合企业”，即通过并购来维持创新能力。但正如熊彼特的弟子钱德勒观察到的，“大型联合企业除了经理职业化外……在经营理念上产生了实质性变化：从产品产业创新主导转变为财务主导，企业不再追求产品与产业优势，而主要看是否有财务回报。看一个企业主要不是看它生产了什么，而是看其赚不赚钱？……因而企业不能有规律地和系统地把新工艺和新产品引进生产。”

与小企业相比，大企业更不善于创新，具体原因还有很多，如官僚作风严重、既得利益过大只能维持现状、将创新当成可以事先计划的常规业务来管理……等等，但根本原因是一样的。

三、跳出熊彼特陷阱：稻盛和夫的阿米巴模式

如上所述，微观层面上，熊彼特陷阱的出现，主要是两个原因：

一是企业家创新精神的不断耗损（包括冒险的意愿、做成一番事业的激情、从完成困难任务的过程中获得乐趣等等）；

二是企业家与熊彼特意义上的利润计算的日益隔膜。

从这个角度来看，以“京瓷经营哲学”为其价值观基础的“阿米巴模式”，恰恰可以从这两个方面帮助化解熊彼特陷阱。

稻盛和夫强调的是，企业家要让员工都来考虑企业的“经营”问题，让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”。他为京瓷确定的经营理念是，“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出自己的贡献”。

基于此，稻盛和夫要求经营者和员工“抱着产品睡觉”，一天24小时时刻紧怀做到最好的决心和渴望，付出不亚于任何人的努力，这就要求员工成为一个“自燃型”的人，能够积极地、自发地在深度思考后行动并持续改进，然后享受获得成功后如醍醐灌顶般的喜慰。

很显然，这种精神状况，绝非通常所说的“打工人”可以拥有，而更接近于创新企业家的心态了。看一下京瓷的“经营12法则”，这一点就很清楚了：

明确事业的目的和意义

设立具体的目标

胸中怀有强烈的愿望

付出不亚于任何人的努力

销售最大化、费用最小化

定价即经营

经营取决于坚强的意志

燃烧的斗魂

临事有勇

不断从事创造性的工作

以关怀之心，诚实处事

保持乐观向上的态

重要的是，这种精神要落实到企业内部的每一个“阿米巴”上。

阿米巴经营模式，指的是将一个企业分割成许多个被称为阿米巴（原意是一种拥有极强适应力的变形虫）的小型组织。每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业方式进行独立经营。

阿米巴这种形式之所以有助于让员工成为企业家，发挥创新精神，一个关键就在于它是以“利润核算”为中心来进行资源各种新组合的，或者说，在阿米巴中，员工可以即时进行利润计算，且这种利润不是财务会计意义上的利润，而是员工自己负责并可以归结为自己的努力成果的。

从这个角度来理解阿米巴模式，可以认为它是在企业内部还原（或至少在一定程度上模拟）以小企业为主的创新生态的一种努力，目标是克服大企业可能造成的对创新的障碍，以恢复企业的创新活力。

按照熊彼特的观点，只要做出了创新行为的人都可以称为企业家。因而，在企业内部，不仅创办企业的人是企业家，员工也可以是企业家。阿米巴模式归结到底，就是创造让员工成为企业家的组织形式和激励机制。

在这个意义上，阿米巴模式有助于企业变成一个由多个层次上的企业家组成的、既分工又合作的“自由人的联合体”。

如果确实能如此，员工将会有动力去付出最大努力做自己想做的事情，而利润（收入）则是自然随之而来的对创新的奖赏。

本文来自微信公众号：风声OPINION （ID：ifengopinion），作者：贾拥民均衡研究所学术顾问、浙江大学跨学科中心特约研究员，编辑：刘军

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