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标题: 鹦鹉学舌，有利可图 [打印本页]

作者: zhixun 时间: 2012-5-14 06:54
标题: 鹦鹉学舌，有利可图

译言精选By Shierzou/译

每年，女性内衣零售商「维多利亚的秘密」公司(Victoria’s Secret)老板雷斯韦克斯纳(Les Wexner)会利用一个月的时间周游全球，寻找能拿来使用的其他公司的创意。韦克斯纳的服装集团——「有限品牌」公司(Limited brands)——在法律许可范围内，从天上的航空公司至地上的日用消费品制造商等众多公司中寻求灵感。韦克斯纳先生的哲学是企业应宣扬模仿行为。
来源：《经济学人》译者：Shierzou
拾人牙慧常是众矢之的。政客、数不胜数的颁奖典礼都高声颂扬创新在促进经济增长中的角色。企业被告之，不创新，便灭亡。模仿者被贬斥为坏人：2009年，由朱莉娅圠伯茨(Julia Roberts)主演的公司惊悚电影《口是心非》(Duplicity)中伯克特兰德尔公司(Burkett & Randle)的老板声称：「第一个吃螃蟹的企业……有机会最频繁地制造产品且拥有最令人神往的市场。」循规蹈矩地，影片里的这家公司最终让企图抄袭自己秃发治疗秘方的邪恶竞争者一败涂地。
在现实世界中，公司因摹仿而一举成功。苹果的iPod并非史上最先出现的数字音乐播放器; iPhone非首部智能手机，iPad也非首部平板电脑。苹果公司袭人故智，却将产品制造得更具吸引力。制药产业由发明者和模仿者平分天下。有些自主创新者如美国辉瑞制药公司(Pfizer)已加入学名药行列，开始进军非品牌制药业务。拥有几十亿美元市场的超级市场自有品牌品类就是建立在复制闻名遐迩的品牌基础上的。有时超市依葫芦画瓢，连包装细节也不放过。经营快速时尚品牌的公司通过跟风模仿时装走秀的创意而打造自己的商业帝国。
俄亥俄州立大学(Ohio State University)的管理教授奥戴德什卡尔(Oded Shenkar)在他那本饱受争议的《模仿者：精明的公司如何利用模仿获得战略优势》书中认为，近年来，合法的模仿无论在速度还是程度方面与过去相比有过之而无不及。在社交游戏领域，公司之间相互抄袭、指责对方抄袭靡然成风。据说有个老板对其雇员说：「我并不要他妈的革新。只是把他们的做法搬过来，照做就是了，直到达到他们的业绩为止。」互联网行业以发明为荣。德国(Germany)的桑威尔(Samwer)兄弟，亚历山大(Alexander)、奥利弗(Oliver)和马克(Marc)因在其他市场全盘复制了美国的互联网模式而大发其财，而成为该行业的众矢之的。他们最近努力尝试的是在线通告站Pinspire，其设计、颜色方案和特色与最近风靡一时的社交媒体Pinterest如出一辙。
历史证明，模仿者最终成为赢家，这常有的事。现在有谁还记得其创意被帮宝适(Pampers)窃为己有的首个纸尿布品牌查克斯(Chux)?麦当劳(McDonald’s)的创史人雷克罗克(Ray Kroc)克隆了怀特堡(White Castle)，这家发明快餐食品的汉堡包连锁店。
最早肯定模仿作用的管理大师之一的特德列维特(Ted Levitt)注意到甚至《花花公子》成人杂志只不过是个跟风者。列维特在1960年代写道，在商界，复制不仅仅比创新更普遍而且更是确保企业增长和获利的途径。据《模仿者》一书的研究表明，效仿者确实在经营新产品方面不亚于甚至比发明家做得更好。因为产品已经由市场的检验，故跟随者的研发成本更低且失败的风险更小。彼得高德(Peter Golder)和杰勒德礠里斯(Gerard Tellis)合作研究的课题《先进者优势：营销逻辑还是营销传奇》(“Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend”)中发现，随着时间的推移，发明者只占据7%的市场份额。
鲜有公司会承认自己是依样画葫芦。首先，这有伤老板的自尊。其次，有可能要冒法律上的风险。苹果因韩国的三星电子(Samsung)银河系智能手机和平板电脑「生搬硬套」抄袭其产品而起诉三星;而三星反诉苹果。(据申卡尔先生所言，三星也急切盼望着韩语版本的《模仿者》一书以发分给高层阅读。)本周，陪审团认定谷歌已复制了甲骨文公司(Oracle)与Java基础结构有点相关的知识产权。
然而，想要稳妥地模仿抄袭，还是有许多空间的。奈斯派索(Nespresso)这个咖啡制造系统让瑞士(Swiss)食品巨头雀巢赚取了几十亿美金。前奈斯派索的领导让-保罗盖拉德(Jean-Paul Gaillard)决定体现老字号特征。他的新经营项目为制造出的咖啡胶囊恰好能与奈斯派索相匹配，以便与奈斯派索的速溶咖啡抗衡。雀巢已无力劝阻其罢休。一旦效仿者并没有抢走发明者的顾客，照搬照抄有可能更加安全：当爱尔兰(Ireland)的瑞安航空公司(Ryanair)克隆其商业模式时，美国的折扣运营商西南航空公司(Southwest Airlines)并无异议。
非我发明
有些商业人士津津乐道于创新的局限性。美国戴尔计算机制造公司(Dell)前首席执行官凯文圠靿斯(Kevin Rollins)问道：「如果说创新是一种竞争武器，为何却转化不出利润?」但是，大多数人仍然痴迷于自己的发明。模仿抄袭是一大忌讳。那些走「拿来主义」路线的雇员可得不到表扬和升职。
因此，公司对于模仿的艺术不屑一顾。列维特调查了一组销售依赖于定期推出新产品的公司。他发现，没有一家公司有如何应对其他公司创新的正式或非正式的政策。因此，他们常在模仿竞争对手成功方面反应太过于迟钝而错失利润。自列维特生活的时期至今，情况并没有太大的改观。尽管模仿是司空见惯的现象，但许多公司并不善于此。申卡尔先生认为，尤其是美国的公司太过纠缠于创新。与此呈鲜明对比的是，亚洲的公司——例如日本松下公司(Panasonic)以前的母公司松下电器(Matsushita)被戏称为「被抄袭过的电子设备」(maneshita denki)——特别擅长于法律允许下的模仿。
当然，总的来说，过度模仿，有可能对整个社会有害。约瑟夫訠籱靟(Joseph Schumpeter)担心，假如创新发明者因模仿抄袭者分走了过多利润，自己不能收获足够回报，他们便可能减少对创新的投入(因此，应准予创新发明者以专利形式暂时独享垄断权)。然而，这并非企业的当务之急。跟风之风正大行其道，企业最好还是要有一两招模仿抄袭的功夫。

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