Eric Schmidt：我看到很多相同的模式，伟大的产品通过小团队来做到：有卓越领袖，去掉一些非核心需求，在高强度高压下工作，做出一些产品。正确的答案就是小团队真的可以行动并改变世界。在Google的10年我工作过的成功项目都是从1－2个人的idea开始。比如Windows从一个人开始，UNIX从2个人，Java一开始一个人，Gmail 2个人，Android是小团队，Linux是1个人。
Brian Chesky：［在Airbnb的各个家里住了一年］，这给团队传达信息是在 Airbnb 工作并不是项单纯意义的差事，它更是一种使命，一种召唤，你能带来共享文化，让人们相信你正在开创的事业 。这不仅仅是一个网站，一款 App，一个系统，一个屏幕，而是一份使命，打造一个全新的世界。而这只有你和你的产品朝夕相处才能够实现。
没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。
Reid Hoffman：当你到一定规模，仍然如此去坚持文化的？
Brian Chesky：我跟以前一样做很多文化相关活动，我会让一些人代表我去做。我以前做所有的面试，现在我去选面试官，建立内部循环去培养面试官。我以前跟每个新员工one－on－one，现在是周会，也为国际招募录制视频。我也在每晚给整个公司写信。不是什么战术email而是有一些想法驱动。在规模化时候你需要持续去做重复事情。规模化的文化就是不断重复，重复那些重要相关的东西。
Jeff Weiner：我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格，包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁，它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。
Patrick Collison：150人是一个坎。我们不得不采用正式而直截了当的沟通方式，尽管这种方式非常的不自然，比如我们开始说“这是我们第四季度的三个重点”。不过你换一个角度想，创业公司的环境本身就不自然，每过一年你的社交圈就要增加50%到100%，当我们坐在一起讨论的时候，一半的人去年都还没有加入Stripe。这样的好处是，新加入的人会带来新的想法，引发之前已经结束的讨论，坏处是，我们需要花很多时间给新人解释之前的讨论。
John Lilly：我意识到CEO需要很快学习，但公司各个层次不能吸收这些变化，所以我需要不断的交流让大家都能保持一致。
Jeff Weiner：问题解决<=>教练，战术执行<=>前瞻性的战略思考。教练—创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是当你组织里新人，而创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。
16、CEO在闪电式扩张的角色
Eric Schmidt：我的职责是在混乱中管理。有很多种不同的CEO，在任何成功公司，你可以让人跑的很快，有很好产品感觉，有魅力和领导力。这像老师一样，让核心工程师放下管理。我的任务就是把环境围绕着他们组织好。