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标题: 杰克·韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革？ [打印本页]

作者: zhixun 时间: 2015-1-10 21:41
标题: 杰克·韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革？
大部分组织的改革作为都是昙花一现，GE却避免了这样的命运
郝亚洲2015-01-10 08:45:00

这是一场发生在33年前的变革。

1981年对于研究公司和管理的人来说，其至关重要的原因在于一个叫做杰克·韦尔奇的家伙登上了历史舞台，这一年，他42岁。

韦尔奇对世界的影响并不比乔布斯差。如果说乔布斯创造了改变世界的产品的话，韦尔奇则创造了“管理”的巅峰，并用此神话影响了无数企业家。

学产品，找乔布斯。学管理，找韦尔奇。

1981年，韦尔奇上台伊始便开始了对GE的全面变革，时间长达近10年。90年代初，韦尔奇在回顾这次变革的时候说，GE赌赢了。无论是“数一数二”还是“群策群力”，在这个过程中虽然遭遇了外界巨大的非议，终究是把GE带入了发展的快行道。

韦尔奇是一个非常坚定的CEO。当初GE用电视机业务换取汤姆逊的医疗事业部时，全美国炸了锅，说放弃了如此巨大的市场，GE疯了吗？韦尔奇的解释是，电视机业务没能做到前二名，而医疗业务却有很大的增长空间。果然，GE医疗日后成为全球行业的霸主。

“群策群力”是GE的文化，也是变革之道，具体含义如下：“群策群力”的要旨在于以简单明了的方式打破官僚体制,并迅速解决组织问题。来自组织中不同级别和职能部门的众多员工与经理人齐聚一堂，一起讨论他们发现的问题,或是高层主管所关注的问题。大家要分成小组检讨“过去惯用做法”的普遍假设，并对于要如何大幅改善组织流程提出建议。“群策群力”小组会在“代表会议”(Town Meeting)中向高层主管提出建议,这位主管则要召集整组人讨论这些建议,然后当场做出可行与否的决定。改革组织的建议会被指派给各个自愿执行的“认领人”(owner)，由他们一直做到有结果为止——这就是 “群策群力”的要义。

本文正是围绕GE如何开展“群策群力”而展开。在阅读的时候，可以感到韦尔奇如何是一个伟大的CEO，胆识与耐心并存，且用极其开明的态度将顶级顾问们引入到组织中。可以说，这些顾问是GE变革的推动器。里面有太多值得企业内部管理者需要思考的内容了，我尽我所能将其标红，以提高你的阅读效率。

本文第一作者是密歇根大学的管理学教授尤里奇，一位非常非常值得尊敬的学者。

版权声明：本文的出处是《通用电气模式》一书（机械工业出版社）。本书在2005年有过中文版，当时被译作《通用电气案例——群策群力的企业文化》（中国财政经济出版社）。比较而言，机工版的翻译比财政经济版的好精致些，所以，推荐这个版本。不过，估计你也买不到了……

我觉得如果你在读完后，还能思考两个问题，就更好了：

1、在GE的变革中，你认为制胜的因素是什么？
2、韦尔奇之后，你认为下一个伟大的职业经理人会是谁？

————正文分隔符——————

戴维·尤里奇（Dave Ulrich），史蒂夫·克尔（Steve Kerr），罗恩·阿什克纳斯（Ron Ashkenas）／文

有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。
——杰克·韦尔奇

大部分组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么真正的变化。但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。这家公司在全球有几十万人，而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。它从20世纪80年代末期开始转型，一直持续到现在。转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。如果没有转型，通用电气可能就只是一家平凡的公司，而且就是因为它把“群策群力”纳入了本身的DNA中，所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。

就本质来说，群策群力其实是很简单的观念。它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。群策群力并不像维纳斯女神一样，会自己从海里冒出来。它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协力，最后才使理想化为现实。而本章就要来描述这段从无到有的故事。

想法乍现

1988年，杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。”不过，当他质问经理，为什么不让底下的人实行他们的想法时，却得到了不同的答案：“我们根本没有时间。我们现在的经理人数只有两年前的一半，可是要做的工作还是一样多，要应付的制度规定、要填的表格以及要开的会也没有减少。反正只要我们想尝试新点子，就得经过一大堆人的批准才能拿到经费。结果等到可以开始动手的时候，时机也已经过去了。你说这样怎么做得起来？”一切开始变得有如各说各话。不管韦尔奇走到哪里，所听到的都一样。工作人员徒有点子，却苦无实行的权力；经理虽有权力，但却没有时间评估与审核。组织动弹不得，官僚体制束手无策。通用电气这部机器虽然没有崩溃的危险，但却运转得摇摇晃晃。

“中子杰克”时代

当杰克·韦尔奇在1981年开始改造通用电气时，显然没有预料到这种状况。他是从美国企业界的传奇人物雷金纳德·琼斯手上接下这家几乎是全球最成功、最古老的公司，它的创新从灯泡、涡轮引擎科技到莱克桑塑料和工业用钻石，甚至连客户金融服务都包括在内。

其组织流程涵盖分散化管理、财务分析与控制、战略规划以及管理培训，这些措施不仅是一流商学院必需的授课内容，同时也是整个企业界的典范。尽管通用电气的成就如此辉煌，但它在1981年却碰到了严重的问题。分散造成“战略业务部门”激增，当韦尔奇接手时，总共有150多个。过分强调财务分析与控制则造成管理层级过多。由于有这么多内部流程要处理，因此通用电气的部门大多只注意内部，而不管市场上的变化。决策过程既迟缓又费事，因此多半流于纸上谈兵，而缺乏实际的行动。财务表现虽然很稳定，但却不突出；它只会随着美国国民生产总值的增长而增长，但始终无法更上一层楼。韦尔奇认为，通用电气组织脉络的阻塞会威胁到它的生存，于是决心重建这家全球顶尖的成功企业。他首先要求每个业务部门都必须是市场上的第一名或第二名，假如做不到，业务主管就必须“整顿、出售或关闭”这个部门。这项措施导致一些韦尔奇认为：“连上帝都搞不定的业务部门”被大量兼并、结合、重组与裁撤。那些长期以来与通用电气公司同名的业务，如小型家用电器和电视业务，都被卖掉了。那些如美国国家广播公司（NBC）和博格-华纳塑料等高收益的业务则由公司收购。当经过一系列重大整顿后，在20世纪80年代末通用电气把原来的上百个业务部门变成了13个，而且每个在市场上都是数一数二。

改革：大刀阔斧

与此同时，韦尔奇也决定要颠覆成本高昂的官僚体制。当初建立官僚体制时，原本是为了尽一切可能控制通用电气这个庞然大物。但韦尔奇迅速削减了组织的层级，连公司的主要部门也无法幸免。公司的战略规划人员被裁撤后，战略决策便交由每项业务的执行人员和韦尔奇自己负责。

业务本身一律延长控制时间并精简人员，总经理则拥有更大的营运主导权。每项改革都是以战略必要性作为工作重点，目的则在于取得并维持数一数二的市场地位。凡是战略以外的人员和工作，全部遭到裁撤。最后将近有20万人离开通用电气，原因不外乎服务部门被卖掉，或是服务部门虽然被留下来，但原有的工作却已经消失。杰克·韦尔奇也因此成了众所皆知的“中子杰克”——这种炸弹只会让人丧命，却不会破坏建筑物。

重建制度

在通用电气的带动下，美国有很多公司都在20世纪80年代精简了机构。大多数的人只看到精简让财务表现在短期内获得改善，但很少有人知道精简之后该怎么做，才能让公司重新步入正轨或是重振雄风。

结果有些公司便就此消失，有些公司则经历了迫切的危机才转危为安，IBM就是一个例子。但通用电气却是个明显的例外，这主要是因为杰克·韦尔奇在精简机构后又展开了第二波动作，那就是建立新结构来取代旧结构。

取代旧的层级与公司幕僚的职务牵涉到好几项新的或再生的管理流程，像是年度战略规划与预算编列机制、组织与人力资源审查、定期营运评鉴，以及定期内部稽核等。其中最重要的是“公司执行会”（CEC），这种简单的结构是其他项目运行的枢纽。公司执行会的成员包括通用电气13个业务部门的主管、几个重要的公司幕僚领导人（财务、法务、人力资源）、韦尔奇自己，以及他的副手拉里·博西迪和埃德·胡德。公司执行会每个季度碰一次面，后来成为通用电气的营运中枢。

“到费尔菲尔德来”

过去每个业务主管都要“到费尔菲尔德来”亲自就本身的营业项目提出报告，现在所有业务的主管都会收到相同的信息，包括其他主管和老板的信息在内。这也使他们彼此之间更加了解，并能进行资源的互换和观点的交流。

当业务出问题时，他们会努力弥补缺失。此外，他们还会共享营运和组织上的最佳作业方式，以减少问题带来的冲击，并避免一错再错。如果要完成这些改革，通用电气的业务主管和经理人就必须对失败负起更大的责任、管好策略与人员，并时时以顾客为念。但这也表示他们必须大幅调整心态与行为，因为通用电气的经理人大部分都是从公司内部提拔，而公司的教育理念就是在行动前要仔细分析与斟酌、文职人员和作业人员的职责要划分清楚、命令下达后员工就得照办、不用顾及顾客的感受。

为了在大刀阔斧的改革后建立起新的管理文化，韦尔奇重振并加强了克罗顿维尔对领导与管理人才的培训功能。这个中心是在1956年成立，目的是要培养通用电气的管理人才。为了让克罗顿维尔再度满足公司的战略需求，并成为调整公司管理方式的有效机构，韦尔奇于1983年委托密歇根大学教授诺埃尔·蒂奇入主克罗顿维尔两年。在韦尔奇的全力支持下，蒂奇开发出一系列以不同级别经理人为对象的课程。

传达理念

到了20世纪80年代中期，韦尔奇开始把克罗顿维尔当做个人的意见收发站。他每个月都会搭直升机到克罗顿维尔一次，以听取各阶层的意见。他会站在“战壕”上（也就是克罗顿维尔教育训练大楼阶梯教室的中央）和经理人讨论公司业务的近况，以及他们和所属员工对公司的改革措施有什么看法。在质疑、诱导和聆听的过程中，韦尔奇不仅靠克罗顿维尔传达了其领导理念，更掌握了公司的脉动。

不过，韦尔奇在克罗顿维尔所听到的意见和1988年年中他在家电园区等地所得到的反应几乎如出一辙：虽然财务业绩有所改善，公司的机构重组也进行得很顺利，但通用电气最根本的管理文化还是摆脱不了迟缓、官僚、只重分析的弊病。经理人所仰赖的还是命令与控制，而不是参与和授权。每个阶层的员工都缺乏自信，不敢挑战旧的做事方法，而且除了韦尔奇本人以外，其他人都不敢站在员工面前，以克罗顿维尔“战壕”对话那种一来一往的方式交谈。有太多经理人都躲在自己下属的背后，不敢直接面对一线员工。韦尔奇已经预见到，20世纪90年代以后的全球竞争环境将进入战国时代，通用电气如果要生存，势必要改变管理文化，也就是所谓的“企业软件”。

工作太多，人手太少，无力感

各个级别的与会者、克罗顿维尔的工作人员以及一些顾问都一再提到，“工作太多、人手太少”。这些源源不断的压力使情势显得更加急迫，公司员工态度调查以及公司定期举办的意见调查中也反映出同样的问题。一次又一次得到同样的答案，韦尔奇这才明白，过去几年来的苦心改革只改变了通用电气的战略、结构和成本基础，日常的工作方式却没有改变。大家还是得填写一样的表格、经过一样的审批程序、开一样的会、写一样的报告。唯一的差别在于，现在经手这些工作的人已经少得多。人虽然少了，但事情还是一样多。多如牛毛的官样文章使步调快速、顾客至上的创新成了天方夜谭。此外，整个公司的士气也十分低落。在斯克内克塔迪和通用电气其他存在已久的据点中，长长的工厂过道和办公室走廊中员工的身影越来越少。没人知道该向谁找答案，甚至就算找到了问题的答案，也不知道该从何做起。公司已经三年没有印制内部使用的电话簿，因为人员流失得太快，无从得知有哪些人与确切的人数。一位任职30年的工程师因为一个业务部门少了将近一半的人便忧心忡忡地说，万一他死在桌上，可能要好几天才会被人发现；即使就算真的被人发现，这个人可能也不知道他是谁。

这种悲惨的现象出现在业务严重萎缩的部门身上还可以理解，但连“好”部门都出现了类似的现象。通用电气的大多数业务在市场上都是数一数二，而且工作人员中有很多都是从一流大学找来的杰出新人。能中选前往克罗顿维尔的人如果不是刚进公司，就是表现良好或极具潜力。他们都迫不及待地想要实践韦尔奇的新通用电气理想，但在各自的工作岗位上，他们却对旧通用电气充满了无力感。

在1988年6月的一个晚上，其中有一群人很明白地告诉吉姆·鲍曼（他在蒂奇结束两年的任期后接掌克罗顿维尔），他们已经心灰意冷。这些深具潜力的人都在通用电气服务了四五年，公司也有意培养他们成为领导人，但这些人却觉得极度失望。他们向鲍曼痛陈所属业务部门的弊病，等他们好不容易说完，鲍曼才抓住机会溜出了会议室。他忧心忡忡地表示，他从来没有过这么深刻的感受。他常常听到老旧、体质不良或“差劲”的部门发出这些怨言，但参加这场研讨会的人却是来自医疗系统、塑料和金融服务部门，而这些都是通用电气未来希望之所在。在这些刺激的影响下，鲍曼在从家电园区搭机返航的途中，便鼓动韦尔奇把他对通用电气文化的见解化为具体的行动。结果他们一致同意：“我们来想办法让工作摆脱制度的束缚，这项流程姑且就称为‘群策群力’吧。”

从理念到行动

为了落实群策群力的想法，鲍曼在1988年9月召开了克罗顿维尔全体人员大会，其中有很多人都是教授或顾问。面对会场30位管理方面的专家，韦尔奇畅谈了他对“通用电气发动机”（GE Engine）的构想，也就是打造一个以财务、战略和组织成就为主力的公司。他强调，公司在财务和战略方面已有长足的进展，但在组织方面却还有很长的路要走。他还谈到，公司应该要建立一个“开放”的组织，使人人都有能力与意愿创新及服务顾客。韦尔奇说完后，便和大家讨论要如何实行这个构想。但很多人却怀疑，曾经把好几万人开除的“中子杰克”要建立一个“开放”的组织，可能只是说说而已。在克罗顿维尔的会议结束后，韦尔奇和鲍曼又继续研究群策群力的构想，最后流程的大致轮廓便开始浮现：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与，小组负责研究简化工作的办法，高层主管则必须在“代表会议”里接受或拒绝这些构想。这是为了强迫他们参与讨论，以仿效克罗顿维尔的“战壕”经验。

一拍即合

两个人谈得越多，韦尔奇越发现，假如这个过程运作得好，不仅可以消除多余的工作，还有助于建立他所追求的管理文化与组织成就。此外，这项积极作为也可以打造出与过去几年的精简与重组截然不同的新局面。为了实现这个想法，韦尔奇便指示鲍曼先找来一些领导人才培训与变革管理方面的专家，看看要怎么把这项流程推行到通用电气的各个角落。于是鲍曼便指派长期在克罗顿维尔担任项目经理的迪克·迪保拉和新来的乔恩·比尔去找克罗顿维尔的一位外部人员戴维·尤里奇，以共同研商要如何建立韦尔奇所追求的这种新组织。尤里奇深知这可能是一件大工程，于是他又找来了三个帮手，其中两位是哈佛商学院教授莱恩·施勒森格尔和托德·杰克，另一位是外部顾问黛博拉·沙；克罗顿维尔的经理人则担任这项行动的“管理团队”。这就是1988年年底的情形。在这期间商学院教授、顾问和克罗顿维尔职员在内的成员见了好几次面，以研发出群策群力流程的基本原则，以及要如何把它推行到通用电气各个角落的具体措施。

大规模的企业文化变革

在接下来的几周内，群策群力管理团队以及内部协调人乔恩·比尔和迪克·迪保拉都深切地感受到，要在通用电气这么大的公司建立新的管理文化真是困难重重。

其中一个原因在于，通用电气13个主要业务部门的规模都相当于《财富》评出的50家大公司，而且旗下的单位大部分都分散在世界各地。此外，每个业务部门的负责人都是既务实又有企图心，并深受早期企业管理方式的教育之熏陶，因此可能会对改变有所抗拒（或无所作为）。但要是13位业务主管以及更重要的公司员工的意见领袖不改变行为，通用电气最根本的管理文化就不可能改变。换句话说，群策群力的目的不只是要减少工作，更要同时改变13个超大业务部门与公司非常庞大的人事管理文化。就其本身而言，这可能是业界历史上规模最大的企业改革，而且参与者并没有遇到什么非处理不可的危机或燃眉之急。由于这项行动的牵涉层面广泛，因此管理团队找了许多领导人才培训与变革管理专家来帮忙，其中包括史蒂夫·克尔和罗恩·阿什克纳斯。管理团队深切体会到，这方面的专业知识不应该只靠一家大型顾问公司提供，而应该聘请各领域中最优秀的教授与顾问共襄盛举。这些人不但要能取信通用电气的资深业务部门负责人，更要能同心协力把群策群力化为现实。通用电气向来都是聘请各界的专家一起制定与教授克罗顿维尔的课程，因为要是聘请顾问公司，它们只会传授自己的课程，所以这次自然也不例外。管理团队的目标是要为通用电气的各个业务部门和主要人事部门指定一位“首席顾问”，然后再由首席顾问视需要找其他人加入指定的通用电气事业或部门单位。第一批首席顾问“核心团队”的动作很快，他们在1989年1月3日首次在纽约的机场饭店内聚会。吉姆·鲍曼就公司与群策群力的目标做完初步的演示文稿后，核心团队便展开一连串的工作会议，以研商群策群力的初步构想，以及要如何运用在公司业务管理中。从这一刻起，群策群力便步上了轨道。

知易行难

1月份的开幕会议结束后，每个首席顾问便和鲍曼以及克罗顿维尔的工作人员一起安排行程，参观通用电气各业务和职能部门。一如预期，大多数首席顾问都发现，通用电气的业务和职能负责人对这个想法几乎毫无兴趣。虽然杰克·韦尔奇在最近的企业主管会议以及1月在佛罗里达博卡雷顿举行的主管会议上都提到了群策群力的概念，并强调人人（不管喜不喜欢）都得参与。但对于这究竟代表什么意义、韦尔奇有多重视，以及本身有多大的裁量权，业务主管的看法却是南辕北辙。

举例来说，通用照明集团已经打算开办一系列营业战略研讨会，所以他们可能会把这些研讨会直接取名为群策群力，借以交差了事。飞机引擎业务部门深受“戴明”（Deming）的持续改善法所影响，因此管理阶层便觉得群策群力其实就是员工目前工作中的一个小项目。通用金融服务集团觉得自己和那些实体业务部门的性质不同，而且也没有什么官僚体制，所以群策群力在这里不见得适用。事实上，每个业务和职能部门都不希望马上实施群策群力，它们本身都有各自的状况、不适合采用这项流程的理由，以及与群策群力目标相符的现行方案。因此，它们大多数都是表面上照公司的指示与顾问配合，实际上却在等着看韦尔奇是不是玩儿真的。只有公司审计人员乐意成为韦尔奇各项新政的先锋部队，于是他们便利用这个机会试行了群策群力。但执行的结果却大为走样，因为大多数审计人员只想让他们所查核的客户组织“减少工作”，本身的流程却没有进行相应的调整。顾问的准备也不足以应付这些冲劲十足、肯做敢拼的公司主管接班人。因此，尽管审计部门的主管也觉得群策群力很有潜力，但却不知道要怎么把它落实在本身的组织中。

说一不二

当然，杰克·韦尔奇从来就不是个虎头蛇尾的人。刚开始的时候，他经常和拉里·博西迪讨论群策群力，询问业务主管推动的进度，并设法让经理人找不到任何不实行的借口。后来韦尔奇又答应全额赞助第一年的费用，使预算无法成为推托的理由。业务主管如果觉得自己和指定的首席顾问缺乏良好的默契，也可以要求换人（但要求两次以后，韦尔奇就会质疑业务主管是不是在找借口）。每个业务和职能部门负责人还可以选择所要探讨的议题与开会的次数，但韦尔奇也向大家宣布，他希望通用电气的每位员工都可以在1989年年底接触到群策群力。但就某些方面来说，业务主管也别无选择，因为群策群力已经势在必行。研讨会必须横跨各个级别与职务，参与的人数也必须达到一定规模（大约40个人）。业务或职能部门负责人必须亲自主持最后的代表会议，而且要做完可行与否的决定后才能离场。此外，韦尔奇更会随时过问执行情形，使执行负责人非动起来不可。

莫衷一是

虽然上述的规定不少，但大部分的首席顾问也发现，业务部门中还是有人十分认同群策群力的理念。韦尔奇的直觉相当准确，因为很多通用电气的员工的确觉得自己被毫无用处的工作所淹没，所以要是有个机会可以打破官僚体制并能使自己有更大的发展，他们当然举双手赞成。因此，虽然业务主管和他们的上级主管经常表示不愿加入，甚至觉得饱受群策群力的威胁，但底下却有很多人希望及早实施。

不过，这可不是件简单的事。

像通用电气核能的高级主管就说，经过最近一阵大规模的裁员行动后（从6000多人减为不到3000人），部门中的官僚体制已经大为改善。他们也很高兴地指出，他们本来是通用电气里面规矩最多的业务部门，而且所有的官僚体制都是为了应对NRC、州立公用事业委员会以及其他各个政府监管部门的规定。顺便说一下，第一年收集到的资料显示，在通用电气所有已知的官僚政策和流程中，只有“7%”是由政府监管部门所造成。通用电气核能业务部内的嘲笑和质疑论者认为，群策群力只不过是另一次伪装的裁员。所以在刚开始的时候，它还被戏称为“没有大脑” （Heads-Out）。在这种气氛下，公司便决定在第一次研讨会之前不做任何准备。受邀参加第一次群策群力的人员也被告知“只要带着理解力与想象力来就可以了”。至于群策群力的议程、主题和分组方式，则是靠全体与会人员在开会期间所提供的意见而完成。

矛盾中求均衡

顾问和经理人在刚开始推动群策群力时，多半都会遇到像核能事务部这样的两难局面。对他们来说，群策群力是一项“授权措施”，所以要“解放”员工，但它同时又是每个人都必须遵行的公司政策，所以不应该被个人的好恶所左右。这种信息同时具有两种意义，很多人都不知该如何是好，因此有些顾问便找了一种说辞，那就是一定要“靠文化来改变文化”。

当克罗顿维尔有学生问韦尔奇，他要怎么样以自己的方式达到群策群力的目标时，韦尔奇也承认说：“有一种办法可以证明群策群力已经成功了，那就是我的领导方式再不用被大家忍受。”尽管有这种两难的抉择，抗拒和讥讽的声音也一直存在，但首席顾问还是分头为通用电气所有的业务和职能开始设计第一波的群策群力，而且重点多半是放在“低垂的果实”上，也就是可以轻易且迅速消除或改变的官僚体制。

以美国国家广播公司为例，顾问所召开的首次群策群力会议就是要简化经费的划拨流程。在通用金融服务集团，财务部门的首次群策群力的目标则是找出可以消除、精简、减少或转送的报告。在通用电气核能部门，首次群策群力所处理的课题包括桌面日历、关口检查以及信用卡报销等比较实在的问题。对通用电气核能来说，首次群策群力最重要的结果大概就是大家开始相信它。他们显然没有遇到什么大问题，而这也足以让最多疑的员工相信，不管群策群力是什么玩意儿，它绝对不等于另一次的企业裁员。

照明集团的群策群力例子

通用照明集团的首次群策群力可说是早期开展这项工作的典型代表。罗恩·阿什克纳斯当时被指派为首席外部顾问，为了准备群策群力，他在1989年1月底约见业务主管约翰·奥比。奥比是个经验丰富的老通用，同时也是个很棒的营运经理。他特别针对照明集团业务向罗恩提出了一些个人建议，他说：“假如你要帮我们的忙，最好先了解我们这项业务。”从这个过程中，奥比找出了几个有可能通过群策群力获益的方面，像是产品开发、营销流程、质量管理以及客户服务等。产品开发被选为首次群策群力的主题，奥比希望在3月底以前举行，因为等到4月时，他就可以在费尔菲尔德的企业主管会议上告诉大家，他“已经有一笔业绩”。奥比和通用电气大多数的业务主管一样，虽然愿意尝试这项措施，不想和韦尔奇唱反调，但心中其实打了很大的问号。和奥比见过面后，罗恩便就群策群力的内容向管理团队提出报告，对象包括通用照明各部门的负责人。虽然大家对“精简机构”和“群策群力流程的价值”讨论得很热烈，但小组中绝大部分的人并不看好。不过，他们都是很优秀的通用电气老将，所以还是愿意姑且一试。

由于大家对群策群力的反应冷淡，因此照明集团第一次的群策群力更要做出一点像样的成绩不可。于是罗恩便和设计小组一起筹划第一场研讨会，其中的成员包括工程副总裁（负责产品开发）、人力资源副总裁，以及人力资源发展部门的主管卡罗·帕斯摩尔，她同时也是群策群力的内部项目经理。在众人的一致决议下，首次群策群力将由五个产品开发小组的成员共同参与，因为这些小组都横跨了好几个部门（成员背景包括工程、制造、营销、财务、产品管理、采购、国际、预测和质量等方面）。至于群策群力的核心内容是要如何通过减少不必要的官僚体制来加快每个部门的产品研发进程。

奥比在3月初对所有与会人员发出了正式的邀请函，每个人同时也收到了一份预习资料，包括几篇文章、群策群力的背景说明，以及这五个小组的产品开发简介。此外，主办单位还找来了其他几位主持人（包括内部与外部），并向他们做演示文稿而且把后勤安排在附近的一个饭店。过了几个星期后，一切都宣告就绪，照明集团的人也开始对即将发生的事议论纷纷。群策群力本身是由星期二晚上的非正式鸡尾酒会和晚宴揭开序幕。晚餐过后，罗恩·阿什克纳斯和卡罗·帕斯摩尔介绍了群策群力的流程，接下来则是一些轻松的团体活动，以便让大家有机会互相认识并舒缓紧张的气氛。约翰·奥比和他的一些高级主管也参加了鸡尾酒会和晚宴，因此很多与会者便有机会和他们在非正式的场合见面，而且多半都是头一遭。

到了隔天早上，群策群力正式展开。

约翰·奥比一开始先简单扼要地说明通用电气公司的经营战略与照明集团在公司中的位置，接下来便把重点放在照明集团业务上，一方面描绘财务与战略蓝图，另一方面则就公司所面临的重大挑战与契机提出个人的看法。休息片刻后，制造、营销和工程三位副总裁分别就各部门的计划提出报告，并说明要如何配合照明集团的总体战略。大部分与会者都是第一次听到这种对照明集团的总体介绍，而且主讲人还是那些经常让人觉得位高权重、遥不可及、有时甚至会令人望而生畏的高层主管。

为了让大家在讨论公司战略时可以更投入，所以问题都是由“议题小组”事先拟订，这样大家就不用等别人率先发难。这个小时的对话十分热烈，流程也就此顺利展开。吃完午饭后，高层主管全部离场，由产品研发小组自行运作。在主持人的引导与要求下，每个小组都做了简短的“形势分析”，看看目前有哪些产品研发工作有用、哪些没用。接着他们又一起研究有哪些事妨碍了进步，以及要怎么做才能让产品的研发速度提高30%～50%，然后利用所谓的RRAMMPO矩阵把头脑风暴的内容加以分类，最后再根据“发生的现实可能性”以及“对开发新产品与工作质量的影响”把这一长串项目排出先后次序。当这天接近尾声时，每个产品研发小组都提出了一大堆建议，在晚餐时刻与傍晚的运动比赛中也交换了很多意见。到了星期四早上，每个小组都有几个成员准备就各组认为最重要的建议提出报告。在此同时，其他人则到“职能”小组（营销、制造、工程、财务）集合，以研究各项小组建议对职能部门工作流程的影响。这也让建议得到了某种程度的整合，因为大家发现每个团队都受到很多同样的机构性障碍所牵绊。接着60位与会人员便利用早上剩下的时间一起讨论这些建议，找出其中最重要的几项，并确定群策群力中的每个人都“在场”。

吃完午饭后，约翰·奥比和高层主管回到会场，用来提出与讨论建议的代表会议也就此展开。罗恩·阿什克纳斯在介绍议程时，重申了基本的规定。主要的重点在于对于每一项建议，任何人都可以发表意见，但只要讨论一结束，约翰·奥比就必须决定“行”或“不行”，并由其中一位主管自愿执行这项建议。

对大部分的与会者来说，这条规定不只令人讶异，更令人难以置信，所以每个人的脸上都充满了既紧张又兴奋的表情。在接下来的三个小时，奥比和手下的经理一字不漏地听取了几十项意见，其中有些微不足道，有些则影响深远。比方说，奥比在代表会议上就发现，产品开发小组每个月有一半的时间都是用来准备或筹办不同性质的评审会，而不是在研究新产品。换句话说，每个新产品小组都要召开包括制造、营销、产品管理及工程等不同内容的评审会，而且每个会议都要求单独准备和重复工作。

当群策群力小组建议把这些评审合并时，奥比马上就一口答应，并等着看韦尔奇的怪点子是不是真的有效。其他的想法就没那么引人注目，像工程人员就建议把用来为填报不同项目时间分配和经费开销的“工程时间表”废除。他们的理由是，这种制度只有在政府项目中才用得到（而照明集团并没有这种项目）、数字不正确（这套系统每天的最高限度只有8小时）、根本没有人用得到这些数字，而且产品小组的负责人一定知道项目是由谁在负责。对于这项建议，奥比同样也一口答应。还有一个小组建议，制造和工程部门应该合并。奥比虽然没有答应，但在讨论中，他却发现这两个部门的沟通存在很严重的问题，而且原因还是出在他自己的副总裁身上。

当代表会议结束时，60多个人都是既疲惫又开心。约翰·奥比和他的管理团队都见识到了让人自由发挥的效果，他们也突然开始了解韦尔奇为什么要追求一个“开放”的组织。换句话说，精灵已经被放了出来，而且再也关不回去了。

再接再厉

1989年4月7日，首席顾问和克罗顿维尔的人员再次前往纽约的机场饭店聚会，这次是由韦尔奇召集的。新顾问第一次亲耳听到韦尔奇的期望，韦尔奇也听取了每位顾问的进度报告，包括企业里的初步反应，哪些做法似乎有效，以及接下来该怎么做。当会议接近尾声时，韦尔奇鼓励他们加快进度、再接再厉，以展现出不同的局面。

有了韦尔奇的支持作为后盾，首席顾问和克罗顿维尔的人员也做得越来越顺手。在接下来的几个月，公司的每个业务和职能都推动了群策群力的流程。很多业务集团都指派了一位以上的全职内部顾问和首席顾问配合，以协调各个产品单位、地区与部门间的流程。这个过程要花很多教育、诱导、鼓励和训练的工夫，帮助那些必须负责群策群力的主管扮演好自己的角色。首席顾问另外还找了几十位外部顾问到下属企业部门帮忙，但任用这些阵容庞大的外部顾问也有一些问题要解决。顾问小组的成员并不是人人都百分之百了解或认同群策群力的模式，于是有些人便试图介绍其他改革方案给内部伙伴，其中有些对群策群力有帮助，有些却会帮倒忙。尽管如此，在顾问和通用电气的内部人员开始合作后，还是有一批又一批群策群力会议的主持人被训练出来，并在很短的时间内掌握了高质量的专业技巧。

尝试与挑战

对通用电气的每个企业及其员工来说，群策群力的实施过程具有很特殊的意义，因为它是由无数的人员、合作关系、对话、辩论、谈判累积而成。有些主管面对挑战时轻松自若，有些主管则对当众做决定的要求觉得很不适应。顾问和当事人经常长谈到深夜、以电话互相讨论、提出问题，并且不断尝试。尽管有财务和人力资源的全力配合，韦尔奇也投入了过人的精力，但局面仍是一团乱。不过到了最后，通用电气的每个地方还是很配合地踏出了第一步。而且过了没多久，怀疑便开始化为好奇，好奇又变成乐意，而员工尝试的意愿更打响了第一炮。

在1989年的下半年和1990年，这个模式不断在通用电气各处上演。业务和职能部门纷纷举办群策群力研讨会，流程也一再演变。韦尔奇不但会在企业主管会议上询问业务主管群策群力的成果，在克罗顿维尔以及其他的各种场合上也一再谈到群策群力。群策群力的职员J（这是首席顾问现在的称呼）每隔几个月就会和克罗顿维尔的人员见一次面，同时也经常和韦尔奇开会，汇报进度并交换意见。

1990年1月，通用电气的主管在博卡雷顿开会。戴维·尤里奇在向众人发表谈话时指出，公司已经举行了100多场群策群力研讨会，群策群力显然没有像很多部门经理所希望的那样无疾而终。超越官僚体制群策群力原本是以减少官僚体制这种“低垂的果实”为目标，但随着流程逐渐加温，它的重点也开始有所转变。比如在1989年年中，克罗顿维尔主办了一场全体会议。当时杰克·韦尔奇看了一段由美国国家广播公司所制作的纪录片，内容是如何利用群策群力精简官僚程序。他看完后，一方面责怪职员只注意到官僚体制，另一方面则要求大家把群策群力运用在基本的业务流程中，像是订单输入、产品开发、顾客服务以及收款等，于是整个公司便开始以此作为业务流程的重点。在此同时，群策群力也越来越注重公司管理文化的改变。虽然这也是群策群力的目标之一，但由于打破官僚体制的目标太显著，所以它一直没有得到应有的重视。但到了1989年年底，韦尔奇、博西迪以及克罗顿维尔的负责人开始宣传“快速、简单与自信”的观念，并以此作为群策群力的主要副产品。有些企业根据这些理念，利用问卷和其他工具来评估进度。在乔恩·比尔的带领下，外部专家与克罗顿维尔的内部协调人联合改变了群策群力的议题。

1990年年初，业务流程的重点变得更加固定。克罗顿维尔和费尔菲尔德的工作人员从全世界各最佳运作典范公司的经验中建立了一套工具，使参加群策群力会议的人可以迅速拟订流程图，并利用这些图来判别流程的改善情形。从此以后，这些工具便开始应用到群策群力中。到了1992年，流程图成为通用电气的标准作业，并被运用到整个公司的流程中。举例来说，当年的2月有一群来自通用电气各个企业的人参加了一场大型的“订购到汇款”群策群力会议，地点在克罗顿维尔，主持人则是通用电气的首席财务官丹尼斯·戴默曼。这场会议的目的是要利用流程图和科技工具大幅改善通用电气的现金流程，如此一来，公司的周转资金就会多出好几亿美元。

扩大实施，多元参与

1991年，随着公司业务的全球化，群策群力还被通用电气运用到其位于全世界的各个企业。像通用照明就是以群策群力流程作为主要手段，把匈牙利最大、最古老的企业——通斯拉姆照明公司并入了通用电气的大家庭中。群策群力在此变成了教学的活动，用以把一些西方管理的基本观念传递给匈牙利籍的经理人和职员，包括单位成本、产品收益以及费用管理和盈余。不久之后，群策群力又被用来整合通斯拉姆与英国的索恩照明公司，以形成新的通用照明集团欧洲分部（GE Lighting Europe），而这也使通用照明集团一下子就从美国公司变成了全球公司。1992年，通用电气还以各种创新的方式运用群策群力，以化解跨职能和部门之间的摩擦与对立。其中一个例子是，通用电气电力系统（GE Power Systems）曾经实施一次财务和制造部门共同参考的群策群力。财务经理首先发言，他解释了他们对工厂所采取的财务措施有哪些即将大功告成。接着制造部门的与会者则开始向财务部门的人说明，财务措施通常会造成哪些投机心态与反常行为。于是在接下来的时间里所有与会者便一起修改与设计，看哪些措施既能有效达成财务控制的目标，又不至于产生像过去那种适得其反的结果。

随着通用电气的各个企业变得越来越适应群策群力，并更懂得如何描绘流程，接下来的对象自然就是顾客和供应商。第一次试验性质的顾客群策群力是在1990年举行，对象包括通用电气家电集团与西尔斯百货。

这两家公司原本是竞争对手，由于西尔斯实施了“品牌至上”的新零售战略，现在则建立了联盟关系，在这场群策群力中，两家公司找出了新方法来定位通用电气的产品、让它到西尔斯的店面陈列，并提供完善的顾客服务。在两年之内，通用电气所有的企业都和顾客及供应商举办了群策群力，有时候还横跨供应链上的多个节点。举例来说，有一次的群策群力叫做“通用会议”（The Meeting of the Generals），因为这场会议是以通用汽车和好几个供应产品给通用工厂（像是照明、马达和电力设备）的通用电气企业为对象。在这次的群策群力后，通用电气企业的工程师帮通用汽车的一家工厂减少了15%的能源总成本，通用电气和通用汽车也因此达成了“优先供货”的协议。

培养内部能力

1992年年底，群策群力流程已经深入整个通用电气。用史蒂夫·克尔的话来说，它从“不自然地点的不自然行为变成了自然地点的自然行为。”有十几万人参与过这项流程，公司的生产力普遍提升，并节约或创造了数亿美元。目前的挑战则是要把这项流程制度化，并确保公司有足够的内部能力可以让它保持下去。

实现的第一步就是要培训主持人与内部顾问，并把这套办法推行到整个公司。通用电气制定了几十种类似的培训方式，并训练了好几万人。同时，有很多企业是以训练高层主管为重点，使他们知道要如何成为发起人与领导者。这些努力最后都得到了回报，通用电气的中高级经理人不仅要学会如何主办群策群力，更要学习如何成为“改革的发起人与领导者”。因此，在1992年和1993年，有些外部职员便和克罗顿维尔的工作人员共同制定并实施了“加速改革流程”，以作为群策群力的后续措施。这项流程吸收了其他公司的经验，目的在于让企业中的各级经理人推动大规模的改革方案，并学习要如何协调整个改革工作，包括沟通、争取高层的支持，以及建立考评与奖励机制等。每个小组都参加了首次研讨会，以了解有效改革的要素，并制定各自的计划。接着他们又花了两个月的时间实际推行这些计划，其中有些还必须借助群策群力的力量。实施完毕后，各小组再次聚会参加后续研讨，以加强训练并分享经验。

永无休止的过程

群策群力虽然出现在十几年前，但至今仍对通用电气的营运方式有很深的影响。此外，它也一直不断地成长与蜕变：刚开始是以消除官僚体制为重点，后来的重点则逐渐转移到业务流程、顾客和加速改革等项目上。到了20世纪90年代末期，群策群力成为通用电气倾全公司之力推动六西格玛质量管理的基础。进入21世纪后，它更成为数字化和电子化企业的运作基础。但整体来说，群策群力的基本概念都一样，那就是把大家找来，把管理或业务难题丢给他们，放手让他们去想新点子以找出改进的办法，然后立刻决定要实施哪个方案，并且边做边学。“快速、简单、自信”是杰克·韦尔奇经常引用的一句话，同时也是他所认为的“组织成就”。而通用电气就是因为具备了这个条件，再加上一流的财务与战略表现，因此得以成为世界上数一数二的成功企业。但“快速、简单、自信”的诀窍并不是什么秘密，它就在大家眼前，可以运用于所有组织之中。

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